SEMINÁRKY

Makroekonomie

Mikroekonomie


Miras.cz - Seminárky - Management - Organizování

Management - Organizování

1. Základní prvky a logika procesu organizování
1.1 Proces organizování, poslání organizačních struktur
1.2 Výběr organizačních struktur
1.3 Umění delegovat
2. Organizační struktury
2.1 Charakteristiky organizačních struktur
2.2 Klasifikační skupina vycházející z dělby pravomocí
2.3 Organizační struktury s pružnými prvky
2.4 Organizační struktury vycházející z činností nebo jejich výsledků
3. Organizační projektování
3.1 Faktory ovlivňující volbu organizační struktury
3.2 Tendence k uvolňování striktní hierarchie
3.3 Postupy tvorby organizačních struktur


Organizování chápeme jako jednu ze základních manažerských činností. V současných podmínkách představuje organizování, tzn. vytvoření vnitřní organizační struktury určitého celku, nedílnou součást manažerské práce. Potřeba organizování vyplývá:

Proto je nezbytné vytvořit vzájemné vztahy mezi lidmi, jednotlivci i skupinami, a prostředky při plnění určitých záměrů. Znalost úkolů a vymezení vztahu k ostatním pracovníkům jsou předpokladem pro efektivní pracovní výkon.

1. Základní prvky a logika procesu organizování

Úkolem organizování je nalézt optimální specializaci člověka v daném systému. Specializace na jedné straně zvyšuje obecně produktivitu práce jednotlivce a usnadňuje kontrolu výsledků jeho práce. Na druhé straně však vyžaduje větší koordinaci.

Nejobvyklejším způsobem zajišťování koordinace je pověření jednotlivce touto činností tak, že je vybaven potřebnou pravomocí k udělování příkazů a odpovědností za splnění úkolů jím vedené skupiny, takže kromě příkazů má odpovědnost vytvářet ve skupině předpoklady pro dosahování stanovených cílů. Nazývá se nadřízeným a členové jím vedené skupiny jsou jeho podřízení.

K zlepšení koordinace přispívá seskupování jednotlivých pracovníků do skupin a vytváření útvarů. Kriteria pro vytváření útvarů jsou různá a manažer musí volit kriteria nebo jejich kombinaci tak, aby se přiblížil co nejvíce koordinaci, o které lze říci, že je optimální.

K nedůležitějším kriteriím patří:

  • Specializace a kvalifikace pracovníků,
  • Pracovní proces a funkce, které jej mohou zabezpečit,
  • Čas – podle tohoto kriteria jsou pracovníci rozděleni např. do směn,
  • Produkt – pracovníci jsou seskupeni podle výrobku, který je nutno vyrábět, nebo služby, kterou je nutno zabezpečit,
  • Zákazník – seskupování přihlíží k potřebám skupin zákazníků,
  • Místo – pracovníci jsou seskupeni podle místa pracoviště, regionu, státu.
 Těchto šest kriterií lze různě kombinovat s cílem nalézt optimum k zajištění potřebné koordinace.

1.1 Proces organizování, poslání organizačních struktur

 Organizování lze chápat jako určování činností lidí ve smyslu dělby práce k dosažení vytýčených cílů. Smyslem organizování je vytvořit prostředí pro efektivní spolupráci.

 Organizování zahrnuje z formálního hlediska tyto činnosti:

  • Identifikace a klasifikace požadovaných činností, tj. vytvoření popisů pracovních funkcí (rolí pracovníků) na základě plánu, který popisuje např. množství a vlastnosti produktů a termíny jejich zhotovení;
  • Seskupování činností potřebných pro dosažení cílů, tj. vytvoření pracovních skupin;
  • Přiřazení manažera ke skupině činností s odpovídající řídící pravomocí, tj. vytvoření popisu pracovních funkcí manažerů včetně pravomocí nad pracovníky skupiny;
  • zabezpečení horizontální a vertikální koordinace v organizační struktuře;.
 Organizování tedy zahrnuje tyto praktické činnosti:
  • vytvoření organizačního řádů, který obsahuje zejména:
    • organizační schéma,
    • popisy kompetencí a pravomocí manažerů;
  • vytvoření popisů pracovních funkcí pracovníků, které obsahují zejména:
    • určení komu je funkce nadřízena, komu je podřízena,
    • určení náplně vlastní práce,
    • určení zodpovědnosti;
  • zařazení pracovníků do funkcí, což vyžaduje zejména:
    • posouzení schopností pracovníka pro funkci,
    • souhlas pracovníka se zařazením a pochopení úkolů,
    • zajištění kooperace s jinými pracovníky, resp. zastupování.
Praktické zařazování pracovníků do funkcí provádí ve velkých firmách částečně osobní, nebo personální oddělení, částečně příslušní vedoucí pracovníci.

Speciální organizátoři, tj. pracovníci organizačních útvarů velkých podniků nebo poradenských firem, vytvářejí hlavně organizační řád a popisy pracovních funkcí. Vytvářejí tak účelovou formální strukturu úloh organizace.

1.2 Výběr organizačních struktur

K hlavním charakteristikám organizačních struktur patří:
a) počet organizačních úrovní,
b) rozpětí managementu.

Volba těchto charakteristik závisí na určitých faktorech vnitřních i vnějších. Tyto charakteristiky jsou si nepřímo úměrné při konstantní velikosti organizace.

Vytváření organizačních úrovní

Organizační úrovně jsou vytvářeny proto, že manažer je schopen „uřídit“ efektivně jen omezený počet osob. Tento počet je různý a záleží na dané konkrétní situaci.

V každé organizaci je třeba určit, jaký počet podřízených může vedoucí řídit. Na úrovni top managementu se tento počet pohybuje od čtyř do osmi. S klesající úrovní řízení může být osm až patnáct podřízených, někdy i více.

Organizační úrovně jsou nákladné. S rostoucím počtem organizačních úrovní rostou také náklady na řízení, je třeba více manažerů, více zaměstnanců, kteří jim pomáhají a na nezbytné koordinační činnosti organizačních jednotek. Je třeba vynaložit náklady na zařízení pro personál.

Hovoříme o „režijních“ , „nepřímých“ nebo „všeobecně administrativních“ nákladech.

Organizační úrovně ztěžují komunikaci. Podnik o mnoha úrovních řízení má větší problémy s přenosem cílů, plánů a taktik směrem dolů prostřednictvím organizačních úrovní než firma, kde vrcholový manažer komunikuje přímo s výkonnými pracovníky.

Rozpětí managementu

Jedním z důležitých prvků organizování je rozpětí řízení, které vyjadřuje počet přímo podřízených pracovníků jednomu nadřízenému. S ohledem na limitující tělesnou i duševní kapacitu vedoucího existuje určitý maximální počet podřízených, které je vedoucí schopen ještě efektivně řídit. Označuje se jako optimální rozpětí řízení.

Existuje řada teorií, které se snaží toto optimální rozpětí řízení vymezit. Vzhledem k tomu, že existuje značné množství faktorů, které tuto snahu ovlivňují, žádný jednoznačný závěr učiněn nikdy nebyl.

Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká tzv. organizační pyramida neboli hierarchické uspořádání organizace. Čím větší je rozpětí při konstantním počtu pracovníků v jednotce, tím je pyramida plošší a počet organizačních úrovní (skupin) menší. Čím je menší rozpětí řízení, tím je pyramida strmější a počet úrovní řízení větší.

Dělba kompetencí (delegování)

je předpokladem vnitřní strukturalizace. Dělba kompetencí je zpravidla dlouhodobou záležitostí. Je třeba:

  • Přesně vymezit kompetence útvaru, či pracovníka,
  • Přiřadit jim příslušné pravomoci a odpovědnost,
  • Určit úkoly nebo formu zadávání úkolů,
  • Stanovit výsledky, které jsou na daném místě očekávány.
Dobře uskutečněné delegování má řadu přínosů:
  • Ulehčuje vedoucím pracovníkům realizaci řídících činností tak, že řadu z nich přenášejí na podřízené,
  • Rozhodování je přeneseno do těch míst, kam přísluší, kde pro něj mají operativní informace a zkušenosti,
  • Pro podřízené má obvykle pozitivní motivační vliv, vede k rozvoji jejich manažerských dovedností.
K negativním důsledkům, které jsou s delegováním spojeny, patří, že:
  • Nezaručují jednotný přístup ve stejných, či obdobných aktivitách,
  • Zvyšuje nároky na koordinaci podřízených složek, kterým byly delegovány širší pravomoci a působnost,
  • Zvyšuje nároky na počet a kvalifikaci manažerů, na které mají být kompetence přeneseny.

Při přenášení kompetencí na vyšší organizační úrovně hovoříme o centralizaci a při přenášení kompetencí na nižší organizační úrovně hovoříme o decentralizaci.

Dělbu kompetencí je nutno chápat dynamicky, jako neustále probíhající proces. Je nutné najít a zhodnotit faktory ovlivňující dělbu kompetencí a vybrat z nich takové, které mohou představovat obecná kriteria při úvahách o racionální dělbě kompetencí. Současně je třeba nalézt i vhodný způsob, jak tuto dělbu práce v konkrétním čase a v konkrétních podmínkách realizovat.

K takovým faktorům patří:

  • Vliv prostředí, ve kterém instituce působí (legislativa, politické a ekonomické podmínky),
  • Úroveň vrcholového managementu a jeho styl řízení,
  • Kvalifikace managementu na střední a nejnižší organizační úrovni,
  • Strategie, kterou instituce sleduje,
  • Rozsah spolupráce útvarů na různých organizačních úrovních,
  • Typ řízení a jeho tradiční kořeny.

Žádná instituce není buď plně centralizovaná, nebo decentralizovaná. Spíše lze hovořit o jakési tendenci k centralizaci nebo decentralizaci.

1.3 Umění delegovat

Delegování je v podstatě základní činností řízení. Při delegování pravomocí vzniká mnoho chyb ne proto, že by manažeři nechápali podstatu a principy delegování, ale protože nejsou schopni nebo ochotni je aplikovat.

I když schéma organizační struktury, přehled manažerských cílů a povinností i znalost principů usnadňují delegování, přesto se v praxi prosazují často osobní postoje.

Chápavost

Důležitou vlastností manažerů, kteří delegují pravomoci, je ochota dát druhým příležitost uskutečňovat své nápady. Každé rozhodování zahrnuje určitou volnost, i když rozhodování podřízených se liší od rozhodování manažerů. Manažer, který ví jak delegovat, nesmí mít „patent na všechno“, musí být ochotný nejen nápady ostatních přijímat, ale také jim pomáhat a oceňovat jejich důvtip.

Ochota dát volnost

 Manažer, který chce efektivně delegovat pravomoc, musí být ochotný přiznat svým podřízeným právo rozhodovat.Hlavní chybou některých manažerů, kteří šplhají po žebříku vedoucích – nebo těch, kteří budují velkou firmu a začínali dejme tomu v garáži – je, že chtějí rozhodovat stále stejným způsobem, jako když začínali.

Top manažeři, kteří trvají na tom, že budou potvrzovat každý nákup nebo schvalovat zařízení všech laboratoří či sekretariátů, ztrácejí příliš mnoho času a pozornosti na úkor mnohem důležitějších rozhodnutí.

Ochota nedělat ostatní chyby

Žádný odpovědný manažer si nepřeje, aby jeho podřízení zaháleli nebo dělali takové chyby, které by mohly ohrozit firmu či podřízenou pozici. Protože je však podřízeným delegována pravomoc, je nemožné, aby pro dosažení jistoty, že nevznikne žádná chyba, byli nepřetržitě kontrolování.

Protože se kdokoli může dopustit chyby, musí být totéž právo přiznáno i podřízeným. Náklady na tyto chyby vynaložené musí být chápány jako investice do personálního rozvoje. Vážné nebo opakující se chyby je možné ve většině případů eliminovat zrušením pravomocí, nebo zastavením postupu podřízeného.

Ochota důvěřovat podřízeným

Vedoucí nemají jinou možnost, než důvěřovat svým podřízeným. Delegování v sobě přece zahrnuje vztah vzájemné důvěry.Vedoucí může odebrat pravomoc na základě přesvědčení, že podřízení nejsou dostatečně zkušení, že nedokáží jednat s lidmi, že nemají dostatečně vyvinutý úsudek nebo že nejsou schopni zvážit všechny fakta, související s danou situací.Někdy jsou tyto úvahy objektivní, ale i tehdy by měl vedoucí buď podřízeného školit, nebo vybrat jiného, který by se připravoval k převzetí odpovědnosti.

Ochota zavést a používat jasnou kontrolu

Protože vedoucí nemohou delegovat odpovědnost za celkové provedení úkolu, neměli by delegovat pravomoc, aniž by byli ochotni nalézt prostředky zpětné vazby, které by jim pomohly zjistit, zda je delegovaná pravomoc využívána na podporu podnikových cílů nebo plánů.Velmi často odpor k delegování pravomocí a důvěřování podřízeným pochází z nízké úrovně plánování nadřízeného a z jeho pochopitelné obavy, že ztratí přehled.

Praktické rady, které mohou usnadnit úspěšné delegování:

  • Definování úkolů a delegování pravomocí z hlediska očekávaných výsledků. Jinak řečeno – udělit pravomoc, umožňující splnění cílových úkolů;
  • Výběr osoby z hlediska práce, která má být vykonána.
  • Udržování otevřených linií komunikace. Manažer nemůže být nezávislý, protože nemůže delegovat veškerou pravomoc, respektive zbavit se odpovědnosti. Mezi nadřízeným a podřízeným by měla existovat možnost volného toku informací, potřebných pro rozhodování podřízených a pro správnou interpretaci delegované pravomoci;
  • Zavedení přiměřené kontroly. Kontrola by měla být takového druhu, aby zjišťovala především odchylky od plánu. Nesmí překážet vykonávání rutinních činností podřízených;
  • Odměňování účinného delegování a úspěšného přijetí pravomocí. Je nutné vždy pečlivě zvažovat možnost odměňování. Peníze – nebo motivace k dalšímu povýšení, či alespoň setrvání ve stávající funkci.

2. Organizační struktury

Organizační struktury představují v každé instituci kostru, která umožňuje plnit její plánované cíle. Na vytváření klasifikačních skupin je celá řada názorů. Uveďme alespoň některé z nich:

  • Klasifikační skupina vycházející z dělby pravomocí,
  • Organizační struktury s pružnými prvky,
  • Klasifikační skupina vycházející z činností nebo jejich výsledků.
 2.1 Charakteristiky organizačních struktur

 Za základní charakteristiky klasifikace organizačních struktur lze považovat: 

  • Sdružování činností vytvářejících obsahovou náplň strukturních jednotek. Jde o funkcionální, výrobkové a ostatní účelové struktury, např. teritoriální apod.;
  • Uplatňování rozhodovací pravomoci mezi strukturními jednotkami. Jde o liniové, funkční a hybridní struktury;
 Za doplňkové charakteristiky klasifikace organizačních struktur se považují:
  • Míra delegace pravomocí a zodpovědnosti strukturních jednotek ve vertikální hierarchii nadřízenosti či podřízenosti vůči jednotkám návazným. Jde o centralizované nebo decentralizované struktury;  Označení vyjadřuje, co je pro rozhodovací pravomoc převažující:
  • Členitost, resp. počet podřízených strukturních jednotek ve vztahu k nadřízené strukturní jednotce. Někdy se toto hledisko označuje jako řídící rozpětí. Jde pak o ploché nebo úzké , strmé struktury;
  • Časové trvání. Odlišují se struktury stabilní, dlouhodobě neměnné a dočasné.
K charakteristice organizačních struktur se obvykle používá souběžně více klasifikačních hledisek – tzv. vícedimenzionální označení. Jde např. o funkcionální uspořádání se značnou pravomocí jednotlivých strukturních jednotek řízených s velkým řídícím rozpětím apod.

Pomáhá to k výstižnějšímu označení struktur i jejich předpokládaného fungování.Navíc jen velmi zřídka existují klasifikačně vyhraněné typy struktur. Obvyklá je kombinace více typů, kde pak označení vyjadřuje dominantní klasifikační rysy.

2.2 Klasifikační skupina vycházející z dělby pravomocí

Při tomto třídění rozlišujeme organizační formy:

  • Liniovou,
  • Funkcionální,
  • liniově štábní.
Zvláště v průmyslové praxi v současné době převládá tzv. liniově štábní forma organizační struktury. Tato se vyvinula jak z liniové, tak i funkcionální organizační struktury.

Liniová organizační struktura

je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami.Tento typ je charakterizován jediným odpovědným vedoucím, jednoznačnými vazbami mezi nadřízeným a podřízenými. Vedoucí pracovník je vybaven komplexní působností pro jím vedenou organizační jednotku.

 K hlavním přednostem patří: 

  • jasné kompetence při vytváření přirozených koordinačních struktur pro koordinaci úkolů,jejichž plněním se má dosáhnout cílů celého útvaru,
  • jednoduché vazby podřízenosti a nadřízenosti,
  • přehlednost a relativně krátké řetězce informačních vazeb.
 Nevýhodou liniové struktury je její nevhodnost pro větší jednotky vzhledem k limitujícímu faktoru složitosti řízení na vyšších organizačních stupních.

Funkcionální organizační struktura

je tvořena funkcionálními prvky a funkcionálními vazbami. Tento typ je charakterizován funkčně specializovanými vedoucími, mnohostrannými vazbami, specializovanou pravomocí a odpovědností.Vedoucí je vybaven pravomocí a odpovědností za jemu svěřenou příslušnou specializovanou funkci.

 Liniově štábní organizační struktura

 využívá jejího hlavního kladu, kterým je specializace funkčních vedoucích s jejich vysokou odborností.Potlačuje však řadu nedostatků funkcionální struktury, jako je velká četnost a složitost vazeb mezi jejími prvky, narušení principu jediného odpovědného vedoucího, křížení kompetencí a absence koordinačních center.

Liniově štábní organizační struktura je tvořena dvěma základními složkami
- liniovou a
- štábní.

Je charakterizována rozdílnými úkoly v řízení složky liniové a štábní.

Úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru. Vedoucí útvaru, který patří k liniové složce, je nadřízeným pracovníkem všem pracovníkům útvaru, včetně pracovníků štábu.

Štábní složka vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo možno dodržet zásadu jediného odpovědného vedoucího a využít všech kladů, které tento princip zajišťuje.

Přes nesporné přednosti, které liniově štábní organizační struktura prokázala během svého relativně dlouhého používání se srovnání s liniovou a funkcionální strukturou, začínají se v současné době stále častěji objevovat názory, že v souvislosti s rozvojem automatizace se dosavadní organizační struktura začíná jevit jako nevyhovující.

Vytýká se jim především značná nepružnost a malá adaptabilita na rychle se měnící výrobní situaci a podmínky řízení. Hlavní směr kritiky se zaměřuje na problematiku komunikace v systémech. Růst složitosti řízení moderních podniků má za následek rychlý růst množství informací, což naráží na omezenou kapacitu liniově štábních struktur.

2.3 Organizační struktury s pružnými prvky

V těchto formách zůstává v organizační struktuře víceméně základní vztah nadřízenosti a podřízenosti, tzv. linie přímé podřízenosti. Je tak v potřebné míře zajištěna jednota příkazů. Současně se však vytvářejí i takové vztahy, dočasné nebo trvalé, které seskupují pracovníky a kolektivy k plnění úkolů, pro něž nebyla základní struktura předem vytvořena.

Terminologie charakterizující tyto struktury není jednotná. Hovoří se např. o tzv.:

  • kombinovaných organizačních strukturách,
  • organizačních strukturách s pružnými prvky apod.
 K řešení určitého úkolu se vytvářejí skupiny vhodných pracovníků z různých útvarů a různé specializace bez ohledu na jejich liniové nebo štábní zařazení. Hovoříme o tzv. týmech.

Vytvořením těchto týmů vznikají v organizaci nové vztahy jak komunikační, tak i vztahy autoritativní, které jsou odlišné od vztahů liniových a štábních.

O použití pružných struktur lze konstatovat, že jsou vhodné zejména pro inovační činnost, ne pro činnost rutinní. V některých případech hovoříme o těchto organizačních formách jako o cílově programovaném přístupu.

Pro koncipování pružných organizačních struktur jsou charakteristické následující rysy:

  • dočasnost,
  • účelovost,
  • doplňují nebo zdokonalují dosavadní organizační struktury.
 Pružné zapojení pracovníků různých útvarů či profesí do přípravy a realizace určitého projektu je typické u tzv. projektového řízení.

Projektové řízení se uplatňuje všude tam, kde je zájem připravit a uskutečnit změnu, která je svým charakterem významná, kde management má zájem na rychlé realizaci, dodržení pevně stanovených termínů a kde je zároveň zřejmé, že k úspěšné realizaci změny je třeba překonat útvarovou uzavřenost a pružně zapojit pracovníky z různých útvarů.

 Příkladem typických oblastí, kde je projektové řízení aplikováno mohou být:

  • projekty vývojové, např. výzkum či vývoj nového výrobku, softwaru, příprava projektové dokumentace stavby apod.,
  • projekty realizační, např. zavedení nového výrobku do výroby, postavení stavby,
  • projekty engineeringové, představující zpravidla dodávky velkých investičních celků „na klíč“,
  • projekty manažerské, týkající se implementace opatření, která mají vést ke zlepšení řídících aktivit, např. zavádění počítačové sítě a příslušného informačního software, zavedení systému jakosti či enviromentálního managementu,
  • podnikatelské projekty, zaměřené na prosazování podnikatelského záměru, např. ve výrobní či obchodní oblasti.
 Pro většinu takto koncipovaných pružných organizačních struktur je charakteristická tzv. maticová organizace.

Maticová organizace vzniká tak, že liniově štábní struktura je rozšířena o další, doplňkovou strukturu.Vedoucí takové doplňkové organizační struktury a vybraní pracovníci liniově štábních útvarů, popř. experti mimo organizaci tvoří tým, který se podílí na daném úkolu komplexního charakteru (programu, projektu). Jde o řešení jednorázových komplexního projektů nebo úkolů a existence takové organizační struktury je závislá na době řešení zadaného úkolu. Po splnění projektu se pracovníci opět vracejí pod plnou podřízenost vedoucích svých původních útvarů.

Silné stránky maticové struktury:

  • umožňuje velmi rychlé reakce na požadavky okolí, změnu výrobku nebo služby, zvýšení kvality, zvýšení frekvence inovací;
  • týmy realizující jednotlivé programy mohou být tvořeny, měněny a rušeny velice rychle a plynule bez zásahů do základní organizační struktury;
  • pracovníci v týmech rotují podle vývoje problému, takže mohou reagovat efektivně na vznikající požadavky bez nutnosti přijímat specialisty zvenčí;
  • zkušenost a kvalifikace členů týmu rostou velice rychle, včetně přípravy pro nejvyšší manažerské funkce. V rámci týmové práce se seznamují s jinými profesemi a vazbami mezi nimi a podílejí se na komplexním rozhodování s přihlédnutím ke všem souvislostem.
  • Zvyšují se motivace a pocit odpovědnosti členů týmu, protože se podílejí na rozhodování.
  • Top management má více času na strategické úvahy, protože operativní záležitosti přecházejí na vedoucí programů či projektů.
K slabinám maticové struktury patří:
  • Vytváří se vztahy dvojí podřízenosti, mohou často vznikat nedorozumění, kdo vlastně řídí, je porušena zásada jediného odpovědného vedoucího;
  • Vzniká boj o moc v instituci. Často nevyjasněné kompetence při dvojí podřízenosti vedou ke snaze strhnout na sebe větší díl pravomoci, což bývá příčinou snižování efektivnosti řízení;
  • Je časově náročnější na rozhodování, uskutečňuje se zpravidla na poradách. Jsou nutné pro koordinaci aktivit. Nebezpečím jsou „neplodné“ diskuse o ničem.
  • Problematika mezilidských vztahů. Týmová práce vyžaduje neustálou spolupráci. Chybí-li tolerance, prosazuje se podezřívavost vzniká nebezpečí že se úkol nesplní.
  • Značná je ekonomická náročnost. Je nutné nají, vyškolit a především dobře zaplatit vedoucí týmů.
2.4 Organizační struktury vycházející z činností nebo jejich výsledků

V tomto případě je pro formování organizačního uspořádání určující seskupení činností a výrobků, popř. další kritéria, např. zákaznická, teritoriální apod.

Funkční struktura

Je založena na seskupování pracovníků do útvarů podle podobnosti úkolu, zkušeností, kvalifikace či aktivit.

Tato organizační forma se využívá většinou v malých a středních podnicích, které jsou obvykle zaměřeny na relativné menší počet výrobků a služeb, které by vyžadovaly vysokou specializaci. Převládá tendence k centralizaci řízení. Vrcholové vedení rovněž řeší kompetenční spory, které mezi specializovanými útvary mohou vznikat.

Výhody funkční struktury vyplývají z její podstaty:

  • Efektivní využívání zdrojů, protože seskupení stejných nebo podobných činností umožňuje efektivně využívat zařízení a společné řešení problémů;
  • Rozvoj kvalifikace pracovníků při využití specializovaných intenzivních školeních, při kterých se znalosti ještě dále prohlubují a pracovníci si navzájem vyměňují specializované znalosti;
  • Rychlejší postup v kariéře, kdy pracovníci mohou velice dobře porovnávat své znalosti a dovednosti se svými spolupracovníky, rozeznají zřetelně, které aktivity jsou užitečné a které nikoli;
  • Strategická rozhodnutí jsou prováděna na úrovni top managementu, který koordinuje a kontroluje celkovou činnost. Nižším úrovním jsou přidělovány úkoly, které jsou v souladu s celkovou strategií podniku;
  • Stejná kvalifikace uvnitř skupiny usnadňuje koordinaci a výměnu informací, vzrůstá pocit sounáležitosti.
Funkční struktura má i své nevýhody:
  • Pomalejší průběh rozhodovacího procesu – rozhoduje se na nejvyšší úrovni, přetíženost top manažerů se může projevit kromě rychlosti i na horší kvalitě rozhodnutí;
  • Menší inovační aktivita, nové myšlenky a nápady pro zlepšení výrobků, technologií a Metod práce vyžadují obvykle spoluúčast řady funkcí, jsou výsledkem společných řešení, které respektují potřeby jednotlivých činností;
  • Podíl jednotlivých činností na celkovém úspěchu je často nejasný, může pracovníky nemotivovat.
  • Funkční struktura vytváří malé předpoklady pro výchovu budoucích vrcholových manažerů. Každý dokonale zná svoji profesi, nemá zkušenosti s efektivní koordinací jednotlivých funkcí;
  • Špatná koordinace mezi útvary, vyplývající z velké izolovanosti a často i pocitu nepřátelství vůči ostatním útvarům.
 Divizní struktura

 znamená že všechny aktivity potřebné k výrobě jednoho výrobku nebo poskytnutí služby jsou sloučeny do jedné divize a vysokou autonomií.Na rozdíl od funkční struktury, kladoucí důraz na vstupy (úkoly, zkušenosti, kvalifikace), jsou základem pro členění divizí především výstupy (výrobek, služba, zákazník, místo působení).

Divizní struktura vytváří předpoklady pro hlubokou decentralizaci pravomocí na nižší organizační celky. Koordinace se uskutečňuje především v rámci divizí.

 Výhody divizní struktury:

  • Přizpůsobení se nestabilním podmínkách okolí, požadavkům zákazníků, rozdílům jednotlivých oblastí. Změny se netýkají všech divizí, ale každý ředitel divize rozhoduje o změnách samostatně pro svou divizi.
  • Styk se zákazníky je operativnější a jejich spokojenost je vyšší. Zákazníci mohou pružněji uplatňovat své požadavky a reklamovat nedostatky.
  • Pracovníci se více zaměřují na konečný produkt než na specializovanou činnost. Zvýrazňuje se tak hledisko spotřebitele.
  • Výsledky divizí jsou průhlednější. Každá divize má přímý vstup na trh, který její produkty ocení.
  • Příprava vrcholových manažerů v divizní struktuře probíhá přirozeně, protože už na úrovni divize je kladen značný důraz na koordinaci. Není problémem přechod z jedné divize do druhé, protože funkční specializace není nezbytným předpokladem k výkonu řídící funkce.. Manažerská práce je zde profese, ne funkce.

K slabým stránkám patří:

  • Neefektivní využívání zdrojů, vyšší požadavky na lidskou práci, nedostatečná vytíženost pracovníků.
  • Nižší specializace pracovníků, je omezena rámcem příslušné divize.
  • Často jsou upřednostňovány cíle divize před cíli firmy. Je obtížná koordinace mezi divizemi. Často dochází k soupeření.
  • Hrozí ztráta kontroly top managementu nad jednotlivými divizemi. Řízení jednotlivých divizí se může stát natolik rozdílným, že vrcholové vedení již není schopno použít vhodné nástroje plánování a řízení, které by mu efektivně pomohly znovu získat kontrolu nad divizemi.
Hybridní struktura je určitou kombinací výše uvedených struktur. Je obvykle tvořena divizními jednotkami, ale zároveň obsahuje funkční útvary centralizované u vrcholového vedení.

3. Organizační projektování

Stejně jako v případě managementu, tak i v případě jeho součástí, jakou je organizování, nelze mluvit o stabilitě a jednou daných skutečnostech. Důvodů, proč měnit organizaci a vypracovat organizační projekt může být několik:

  • Vytvoření nové instituce;
  • Zásadní změny v dosavadní organizaci, vyvolané spojením, či rozdělením dosavadní instituce;
  • Odstranění závažných nedostatků v dosavadní organizaci s cílem řešit:
    • organizační konflikty,
    • pozdní řídící zásahy, napětí,
    • nákladnost řídícího aparátu,
    • snaha posílit určitou oblast, která byla nedostatečně upravena,
    • reagovat na sílící neformální struktury;
  • Modernizace organizační struktury s cílem přispět k vyšší efektivnosti organizace.
 Základním požadavkem při koncipování organizační struktury musí být zřetel k efektivnímu fungování instituce, které předpokládá skloubení dvou zdánlivě protichůdných momentů: 
  • Stability, spočívající v zamezení svévolnému jednání a chování podřízených;
  • Pružnosti, spočívající v pohotové reakci na měnící se situaci, jako jsou inovační změny, změny poptávky, posuny u konkurence atd. pružnosti se dá dosáhnout
    • zejména průhlednější organizací,
    • omezováním strmosti organizačních struktur,
    • vytvářením menších, samostatných jednotek apod.
 3.1 Faktory ovlivňující volbu organizační struktury

 K základním faktorům patří

  • strategie, která se tím aplikuje,
  • velikost firmy a používaná technika a technologie,
  • vliv prostředí,
  • právní forma firmy,
  • profesní a kvalifikační úroveň současných a potenciálních manažerů,
  • disponibilita komunikačních a informačních prostředků, kultura firmy, etapa rozvoje firmy apod.
 Všechny tato faktory nepůsobí nikdy izolovaně, ale v určité kombinaci a jejich vliv se může v průběhu času výrazně měnit.

 Strategie a struktura

 Jestliže firma zvolila ofenzivní strategii, s cílem rozšiřovat svůj výrobní sortiment a zvyšovat svůj podíl na trhu, pak jako nejvhodnější se jeví divizní struktura.

Defenzivní strategie s hlavním cílem udržet a stabilizovat vlastní postavení na trhu, bez ambicí na rozšiřování výroby nebo služeb, odpovídá funkční forma s centralizovaným řízením.

Strategie, které leží mezi těmito dvěma krajnostmi, jako je strategie mírně ofenzivní i defenzivní, využívají spíše hybridních struktur.Struktura se v průběhu času pochopitelně mění v závislosti na změně strategie. Jestliže se firma rozhodne proniknout na další teritoria, obvykle svou funkční strukturu mění na divizní, kde divize jsou organizovány podle území.

Velikost firmy a struktura

S růstem firmy se mění i její struktura. Jde především o specializaci, kdy při růstu firmy se pracovníci více specializují a s tím narůstá i potřeba větší koordinace a kontroly.

Velké firmy obvykle potřebují další specialisty, kteří jsou seskupováni do nových útvarů. Ve velkých firmách dochází nutně k decentralizaci řízení, protože vrcholové vedení nemůže zvládnout všechny druhy rozhodování.Rozhodováním operativního charakteru jsou přesouvána na nižší úrovně, zatímco rozhodování strategického charakteru zůstávají na úrovni nejvyšší.

Míra stability ekonomického prostředí

Stabilní ekonomické prostředí je charakterizováno pevně stanovenými úkoly, které probíhají v podstatě beze změny a proto je možno je specifikovat až na úroveň jednotlivých pracovníků. Existují trvale platná pravidla řízení jednotlivých aktivit a jejich kontroly.

Proto není potřebná velká kapacita na vlastní rozhodování. Řízení lze centralizovat a informační toky ve firmě probíhají především odshora dolů ve formě pravidel, norem apod.Toto prostředí je charakterizováno byrokratickým řízením a přispívá k vytváření tzv. mechanických způsobů tvorby organizačních struktur.

Nestabilním ekonomickém prostředí se uplatňují tzv. organické způsoby tvorby struktur.

Úkoly jsou stanoveny spíše rámcově pro skupiny pracovníků, které je pak přizpůsobují a mění podle měnícího se prostředí. Řízení je decentralizováno. Rozhodují nižší vedoucí, kteří jsou nejlépe seznámeni s nejnovějším vývojem situace.

3.2 Tendence k uvolňování striktní hierarchie

Současná společenská i ekonomická realita přináší řadu důvodů, které nutí hledat a uplatňovat také nové formy organizačních struktur. Mezi nejdůležitější patří:

  • nutnost pružně reagovat na změny,
  • zvládnout náročné inovační úkoly,
  • udržovat hospodárnou provozní základnu,
  • zabezpečit akceschopnost firmy v globálním měřítku a další.

Klasickým organizačním přístupům nelze upřít dosažení jisté pevnosti, stability a průhlednosti ve fungování organizace. Vysoce je ceněno i vytvoření předpokladů pro disciplinovanost při plnění úkolů.

Klasické přístupy vyžadují pracovní kázeň, dodržování stanovených postupů, plnění stanovených úkolů. Nestimulují u řadových pracovníků iniciativu a invenci. Má-li jí být dosaženo, je nutné ji iniciovat např. v podobě zlepšovatelských aktivit, vytvářením doplňkových zlepšovatelských týmů apod.

Tyto skutečnosti vedou k hledání i k experimentování s netradičními organizačními strukturami, jež mají podporovat některý z následujících cílů:

  • zajistit pohotovost, pružnost, přizpůsobivost vůči změnám, které na trhu, u konkurence, v globálním prostředí nastávají;
  • překonat strohé postavení útvarů a pracovníků v organizaci;
  • vytvořit předpoklady pro spolupráci pracovníků s různým profesním zaměřením, včetně uvolnění jejich invence ve prospěch rozvoje firmy;
  • zabezpečit hospodárný provoz i ekonomii vlastních řídících procesů.

Jde o inovační procesy zaměřené na oblast řízení, organizačních struktur, které mohou mít různou podobu.Jejich společným znakem je prosazení větší míry decentralizace s cílem posunout rozhodování co nejblíže k řešeným problémům, vytvořit lepší podmínky pro angažovanost pracovníků a zároveň „uvolnit ruce“ top managementu pro koncepční činnost.

Pouze pro informaci následující výčet možných netradičních přístupů:

  • projektové struktury,
  • podnikatelské jednotky uvnitř firmy,
  • procesní struktury,
  • síťové organizace,
  • virtuální organizace.
3.3 Postupy tvorby organizačních struktur

Při vlastním koncipování projektů organizačních struktur je třeba mít na zřeteli, že:

  • neexistují typové modely, které by závazně upravovaly požadavky na strukturu a věcnou náplň útvarů nebo působnost pracovníků; výjimkou, kterou je nutno respektovat jsou úkoly obligatorně uložené, např. statutární dokumenty, požadavky na pracovní činnosti, které vyplývají z jiných právních předpisů, např. BOZP, svařování a další;
  • organizační struktura by měla podporovat efektivní fungování organizace a korespondovat s jejími strategickými záměry;
  • organizační struktury by měly být jednoduché, průhledné z hlediska členitosti, hierarchie i komunikačních vazeb;
  • organizační forma by měla být prostředkem zkvalitnění řízení a ne jeho cílem.
Vlastní postup tvorby nové či adaptované organizační struktury bude do značné míry záviset na výsledcích či důsledcích, které od změny organizace management očekává. Ty můžeme rozdělit:
  • z hlediska závažnosti – kdy na jedné straně směřujeme k dílčímu vylepšení dosavadního organizačního uspořádání a na druhé straně může jít o zásadní změnu celé organizační struktury;
  • z hlediska věcných přístupů, které od reorganizace očekáváme, např.:
    • zrychlení řídících procesů = důraz na integraci funkcí a snížení počtu řídících článků nebo úrovní řízení,
    • zefektivnění průběhu procesů, kdy předmětem zájmu bude odhalení a likvidace neproduktivních činností,
    • odstranění nedostatků v řízení, kdy se reorganizační aktivity zaměří na řešení organizačních konfliktů, řešení dosud organizačně neupravených činností, silného vlivu neformálních struktur a další,
    • snížení počtu pracovníků, cestou může být redukce středního článku řízení, posílení kompetencí nižších manažerů a výkonných pracovníků,
    • zlepšení komunikačních toků jako reakce na vzniklé podněty v reálném čase, překonání praxe předávání pozdních, nepřesných a neúplných informací apod.
Je-li cílem dílčí zlepšení či dosažení některého z věcných přínosů, pravděpodobně nepůjde o zásadní reorganizační změnu. V tomto případě je vhodné postupovat v následujících krocích
  • definování organizačního problému s naznačením cílového řešení;
  • analýza současného organizačního profilu, zmapování dosavadního stavu, určení případných nedostatků v pravomocích a odpovědnostech, informačních vazbách mezi pracovníky, útvary, odhalení příčin nepřesných či chybných řídících aktů, konfliktů, nedostatečných reakcí na problémy či příležitosti;
  • návrh organizační změny včetně vymezení změněné funkce útvaru, procesů, mocenských a komunikačních vztahů, určení nových početních stavů pracovníků, technického vybavení apod.
Je-li cílem zásadní změna organizační struktury se záměrem dosáhnout tak řady radikálních věcných přínosů, pak by reorganizace měla probíhat v následujících krocích:
  • inventura procesů a činností, které jsou nezbytné pro provoz instituce a zabezpečení strategických záměrů a to nejen těch, které již existují, ale i z hlediska toho, které by existovat měly;
  • nové definování procesů, činností – logické seskupení činností s ohledem na požadovaný výstup a hospodárný průběh;
  • přiřazení organizačního rámce v podobě útvarových struktur, vymezení mocenských struktur, početních stavů, koordinačních a komunikačních vztahů apod.

 Má-li být cílem zásadní změna organizace, je třeba se nevázat na dosavadní organizační strukturu a její vylepšení, ale navrhnout s využitím nejlepšího organizačního poznání nový model organizace, který může být po připomínkách upraven. V žádném případě však nemůže jít jen o úpravy dosavadního organizačního uspořádání.