SEMINÁRKY

Makroekonomie

Mikroekonomie


Management - Vedení

1. Vedení lidí
1.1 Princip vůdcovství
1.2 Prvky vůdcovství
2. Vedení sdílenou vizí
3. Koučování
4. Zmocňování
5. Týmová práce
5.1 Pracovní koalice
5.2 Autonomní pracovní skupiny (self-managed teams – SMT)
5.3 Tvůrčí tým
6. Koordinace


V současnosti se stále častěji rozšiřují moderní přístupy vedení lidí. Jejich nesporným rysem je aktivizovat lidi, vést je k vyšší samostatnosti a angažovanosti, přijímání, či dokonce iniciování změn.

Jen tak je možné účinně reagovat na probíhající globalizační procesy, nestabilitu podnikatelského prostředí, výzvy informační společnosti.

1. Vedení lidí

Pojem vedení, či vedení lidí není v literatuře jednotně interpretován.

Na jedné straně je vedení chápáno jako dílčí manažerská funkce: „vedení představuje jednu z důležitých funkcí manažera, která spočívá v přesvědčování a aktivizaci výkonných pracovníků vedoucím pracovníkem tak, aby byly splněny stanovené či naplánované cíle, záměry, úkoly.“

V podstatě můžeme tento výraz považovat na synonymum ovlivňování, usměrňování pracovníků.

Na druhé straně se lze setkat s přístupy, které vedení lidí odlišují od klasických řídících praktik. Zdůrazňují jak aspekt dlouhodobé vize, tak i aktivizaci všech pracovníků k jejímu dosažení: „vedení definuje, jak by měla vypadat budoucnost, spojuje lidi ve jménu budoucí vize a inspiruje je k jejímu dosažení navzdory všem překážkám.“

Do jistého protikladu se dostávají klasické řídící akty a přístupy vedení.

Tradiční řízení

je založené na plánování, organizování, výběru pracovníků a kontrole. Dále pak na sledování dosažených výsledků.

Přístupy vedení

jsou založeny na stanovení záměru, vize budoucnosti, zapojení lidí. K tomu má sloužit komunikace se všemi zúčastěnými, jejich motivování a inspirování s cílem získat je pro změny a dlouhodobé potřeby organizace.

Náplň funkce vedení v současné době, tj. vztah vedoucích pracovníků k výkonným pracovníkům se stává obsáhlejší:

  • Zabezpečení splnění příslušných pracovních úkolů, jako tradiční úloha vedení klade důraz na
    • Bezvadnost výsledků práce ,
    • Dodržení stanovených termínů,
    • Respektování požadavků hospodárnosti,
    • BOZP, ochrany životního prostředí.
  • Aktivizovat, iniciovat, motivovat angažovanost výkonných pracovníků v podobě různých forem zlepšování, přičemž předmět těchto aktivit může být různý:
    • Zvýšení hospodárnosti,
    • Zlepšení kvality výrobků,
    • Zlepšení pracovních podmínek,
    • Ochrana životního prostředí.
  • Usilovat o rozvoj pracovníků, udržování a zvyšování kvalifikace, dobrých mezilidských vztahů na pracovištích apod.

Mění se i postavení vedoucího:

  • Od vedoucího pracovníka se vyžaduje, aby byl nejen dobrým manažerem, ale stal se vůdcem – lídrem,
  • Ve vedení se prosazuje nejen vedení prostřednictvím příkazů a kontroly, ale posiluje se vedení prostřednictvím sdílené vize,
  • Na významu nabývají i další pojmy a přístupy:
    • jako je koučování,
    • zmocňování,
    • týmová práce,
    • přesun rozhodování na nižší, často až nejnižší výkonné stupně.

1.1 Princip vůdcovství

Manažerská teorie i praxe diferencuje mezi pojmem řízení a tvůrčí vedení. Nositelem řízení je manažer, zatímco představitelem tvůrčího vedení je vůdce – lídr.

Slovně odlišit vhodným výrazem práci manažera od práce vůdce je velmi obtížné. Většinou užíváme pojmu vůdcovství nebo tvůrčí vedení spolupracovníků. Méně často se užívá pojmu charismatické vedení nebo lídrovské vedení.

Efektivní manažer v současnosti neodvozuje svoji moc od svého formálního postavení v organizaci, ale od osobního vlivu. Ten je určován:

  • odbornou úrovní manažera = znalosti, zkušenosti a dovednosti, které jsou užitečné pro okruh jím řízených skutečností v organizaci a dotýkají se jím řízených pracovníků;
  • osobnostní úroveň = charismatická osoba, která svým vystupováním, zanícením dovede zapálit podřízené pro věc, získat jejich důvěru, respekt, uznání, představovat vzor pro následování.
Ještě je potřebné připomenout dva momenty:
  • správný manažer se nemůže zabývat převážně minulostí. Musí hledět do budoucnosti.
  • Úspěch managementu je stále více spojován s tím, jak manažer dovede zapojit podřízené pracovníky do dění na svěřeném úseku.

V této souvislosti nabízí celá řada jevových forem práce manažera, jako je

  • zmocňování,
  • koučování,
  • týmová práce apod.

1.2 Prvky vůdcovství

Vůdcovství má pro řízení značný význam, hlavně v aspektu následování vůdce – lídra. Lidé se snaží následovat toho, komu věří, že splní jejich očekávání.

Vůdcovství se skládá ze čtyř prvků:

Moc

je schopnost ovládat dění a běh událostí. Ke skutečně legitimní moci jsou potřeba schopnosti a prostředky k realizaci, tj. ke sdělování příkazů, resp. zadávání úkolů, kontrole a k sankcím za nesplnění úkolu.Moc také může vycházet z odbornosti jednotlivce nebo skupiny:

  • moc znalostní – lékaři, právníci, univerzitní profesoři
  • moc z důvěry – umožňuje lidem, kterým ostatní důvěřují, prosazovat své myšlenky – náboženství, herecké hvězdy, váleční hrdinové
  • moc z možností poskytovat odměny – jedinečnost dodavatele – dodá, nedodá, firma funguje či nefunguje,
  • moc donucovací – spočívá v možnosti trestat.
 Schopnost rozumět motivaci lidí

Pochopení proměnlivosti motivace vyžaduje psychologickou znalost konkrétních lidí a situací, ve kterých se ocitají.

Schopnost inspirovat následovatele

Někteří manažeři mají výjimečné osobní kouzlo a přitažlivost. Využívají jej pro dosažení věrnosti a oddanosti následovatelů, kteří se snaží podporovat to, co si manažer přeje.Oddanost nemusí být vždy zcela nezištná. Jde o to, komu v okamžiku nebezpečí lidé nejvíce důvěřují.

Schopnost vytvářet celkové motivující klima

Psychologické studie mezilidských vztahů. Hlavním úkolem manažera je vytvářet a udržovat prostředí příznivé pro výkonnost.Jednotlivce je možné motivovat dokonalým pracovním prostředím a chválením jeho výkonnosti. Postihy špatné práce mají negativní důsledky.

 Základní princip vůdcovství zní:

„lidé mají snahu následovat toho, kdo je podle jejich názoru schopen uspokojovat jejich osobní cíle“

mnozí manažeři pochopili, co jejich podřízené motivuje a jak motivace funguje. Čím efektivněji ji aplikují, tím je větší pravděpodobnost, že se stanou lídry.

Vedení lidí je prvkem sociálních vztahů skupin v pracovním procesu.

  • má být sdíleno (shared) členy pracovních skupin.
  • manažer potřebuje ty, kteří ho budou následovat (followers), a
  • skupiny potřebují své vedoucí (leaders).

Klíčovými aspekty vedení lidí jsou

  • řídící hodnoty,
  • povaha úkolů,
  • charakter vedeného týmu a
  • organizační schéma.
Vést znamená dělat správné věci,
zatímco řídit znamená dělat věci správně.

Dnešní organizace jsou v mnoha případech až příliš řízené, ale nedostatečně vedení. Lidé „nahoře“ se lépe vyznají ve vytyčování principů, praktik a procedur než v tvorbě strhující a všeobsažné vize. Jsou to manažeři. Zajímají se o to, jak dosáhnout lepší výkonnosti a jak efektivněji řídit své systémy a struktury.

2. Vedení sdílenou vizí

Vize je vnímána jako obraz budoucnosti, zaměření změn, směr usilování řízených pracovníků. Vize při řízení pracovních kolektivů plní řadu úloh:

  • je to forma stanovení cílů, vize ukazuje směr, cestu;
  • představuje motivační nástroj chování pracovníků, alternativu k příkazům;
  • je nástrojem koordinace jednání více lidí (podřízených).
 Znaky dobré vize lez spatřovat v následujících momentech:
  • smysluplnost a přitažlivost = pro koncipování vize je třeba respektovat, že je určena podřízeným pracovníkům, které musí zaujmout;
  • z jejího zadání musí být zřejmá i její naléhavost;
  • přitažlivost = vize by měla být v zájmu pracovníků, zákazníků i vlastníků;
  • srozumitelnost, snadná zapamatovatelnost = vize musí být jasně a jednoduše formulována;
  • vyšší míra obecnosti = umožňuje volit vlastní cesty jejího dosažení, je flexibilní s ohledem na drobné výkyvy, odchylky, změny.

Nejdůležitějším momentem řízení sdílenou vizí je dosažení plného ztotožnění se všech pracovníků organizace s výše uvedenými vizemi a zásadami.

Doporučuje se:

  • Zajistit dokonalou informovanost všech členů organizace o strategických záměrech, popř. zapojit je do jejich přípravy. Přesvědčit je o tom, že vytýčené záměry jsou míněny bez postranních úmyslů a že jejich naplňování není užitečné jen pro organizaci, ale má řadu pozitivních důsledků i pro každého pracovníka.
  • Při formulování vize je nutné zachovat stručnost. Nepoužívat žádných nesrozumitelných ukazatelů a odborných výrazů. Je vhodné a možné využít metafor, analogií, příkladů. Při její komunikaci lze využít informování na poradách, prezentace na nástěnkách, opětovně ji připomínat.
  • Věnovat pozornost formování pocitu sounáležitosti pracovníků s firmou. K tomuto účelu lze organizovat neformální společenská setkání, zavést firemní hymnu či jiné symboly, které by posilovaly pozitivní vztah a hrdost na příslušnost k firmě.
Dobrá práce s vizí je jedním z důležitých momentů, jimiž se klasický manažer přeměňuje v lídra.

3. Koučování

je styl vedení lidí převzatý z oblasti sportu. V praxi poznáme dvojí pojetí koučování:

  • Koučování jako forma poradenství, kdy kouč je k dispozici manažerům, kteří se na něho mohou obrátit s řešením svých problémů. Poskytuje radu, pomoc či stanovisko při řešení určitých úkolů nebo problémů s cílem zvýšit výkonnost celého týmu.
Liniový vedoucí tak může převzít větší míru samostatnosti. Pokud se dostane do svízelné situace, měl by být připraven řešit sporné otázky, popř. obrátit se na kouče.
  • Koučování jako styl řízení, kdy vedoucí pracovník omezuje přímé příkazy, projevy formální moci a posilování kázně a nahrazuje je posilováním takových přístupů, které se opírají o prezentování cílů útvaru, o projevování důvěry v pracovní tým, o příslib pomoci, spolupráce či dárcovství při řešení problémů atd.
 Úlohou manažera v roli kouče je více než přikazovat. Musí být rádcem, který pomáhá s řešením problémů, zabezpečením nezbytných podmínek pro dosažení požadovaných výsledků.

K jejímu naplnění musí manažer být odbornou autoritou s bohatými znalostmi a četnými zkušenostmi.

V koučování lze spatřovat novou roli manažerů. Od manažera se stále více očekává

  • zapojení do koncepčních činností,
  • hledání cest, jak zlepšit provozní činnosti,
  • iniciování a prosazování všech dobrých nápadů.
Manažer, a to zvláště v první linii, by již neměl pouze určovat nejlepší způsob realizace výkonu a sledovat jeho plnění. Měl by být spíše poradcem, na kterého se mohou pracovníci obrátit, pokud si neví s určitým úkolem či problémem rady, inspirátorem, který přichází s novými myšlenkami a nápady.

Role manažera při zavádění tohoto stylu vedení lidí se bude lišit. Postupně by měl opouštět úlohu zadavatele úkolů, měl by být spíše instruktorem a následně až poradcem či rovnocenným partnerem.

4. Zmocňování

Zmocňování představuje směr vedení lidí, který spočívá v poskytnutí pracovníkům jisté míry volnosti, samostatnosti v jednání a při výkonu jim svěřené práce.

Zmocňování spočívá v uvolnění prostoru pro vlastní rozhodování a převzetí příslušné odpovědnosti pracovníka za vlastní pracovní výkon a dosažené výsledky.

Zmocňování představuje „měkký“ faktor řízení. Jde o motivační nástroj povzbuzující činnost pracovníků na svěřeném úseku, aniž by byli vedeni k výkonu příkazy a následnou kontrolou.

Od manažerů zmocňování vyžaduje připustit i jiný model, než je model příkaz – kontrola. Od podřízených pak přijmout určitou míru odpovědnosti za vlastní činy.

Zmocňování má své opodstatnění ve všech specifických situacích, kdy chybějí jasné pokyny, pravidla chování a kdy je třeba se pružně rozhodnout, angažovat se s cílem dosáhnout příslušných výkonových parametrů.

Se zmocňováním úzce souvisí i pojem delegování, a to ve smyslu pověření výkonem nebo přenesení vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnosti na jinou, zpravidla podřízenou osobu.

Umění vhodně delegovat patří k důležitým schopnostem manažera:

  • manažer nemůže předávat nižší instanci kompetence, které byly jednoznačně delegovány jemu a za které jednoznačně odpovídá
  • stejně tak není vhodné si ponechat k řešení problémy a úkoly, které manažer dobře zvládne, a nepopulární, rizikové úkoly delegovat podřízeným;
  • manažer by neměl následně zasahovat do řešení úkolů, které delegoval prořízeným, neměl by svévolně přebírat zpět do své kompetence úkoly, které delegoval kromě případů, kdy podřízení dané úkoly evidentně nezvládají a kdy je ohroženo včasné splnění termínů.
Tato zásada plně neplatí v mimořádných situacích.
  • Manažer odpovídá za chyby svých podřízených, pokud
    • Jasně nevytyčí cíle, kterých mají dosáhnout,
    • Jim nesdělí všechny potřebné informace,
    • Nekontroluje průběh procesů, které k splnění cílů vedou.
 5. Týmová práce

Typické jsou následující dva základní pohledy na týmy a týmovou práci:

  • Chápání týmu jako uskupení lidí, kteří jsou sdruženi za účelem splnění určitých, často i zcela pravidelných pracovních úkolů.Zde tým splývá s organizačním vymezením pracovní skupiny. V tomto případě je charakteristickým rysem týmové práce zdůrazňování vzájemné závislosti mezi výsledky a prací pracovní skupiny jako celku;
  • Chápání týmu jako ad hoc vytvořené pracovní skupiny, sestavené k tvůrčímu řešení, popř. i realizaci specifického úkolu, obvykle nad rámec běžných pracovních úkolů.

5.1 Pracovní koalice

lze považovat za nejjednodušší podobu aplikace týmové práce. Vedoucí pracovníci ve své činnosti výrazně využívají práce s vizí, usilují o vytvoření vzájemné důvěry, tzn. jak důvěry podřízených ve správnost nastoupené cesty, tak důvěry vedoucích ve schopnosti podřízených.

Pracovníkům

  • bývají poskytnuty dostatečné pravomoci pro samostatné plnění vytýčených záměrů,
  • je jim vštěpováno, že jsou součástí pracovní skupiny, která s nimi počítá,
  • při plnění úkolů se však neočekává, že by se vymlouvali na nedostatek instrukcí. Pokud jim něco chybí k naplnění cíle, sami se musí pídit po informacích nebo zdrojích.
  • V organizaci i pracovní skupině je preferováno posilování znalostí a zkušeností.

Tým typu pracovní koalice vyžaduje mít dobrého vůdce, který umí uvést pracovní skupinu do pohybu, jasně stanovit, co se od týmu očekává a dokdy, zavést atmosféru pozorného naslouchání.

Při plnění úkolů v pracovní skupině se formují určité vztahy, normy chování. Skupina vytváří své charakteristické procedury. Zde by měli být odhalení

  • pracovníci, kteří se pouze „vezou“,
  • individualisté, kteří zdůrazňují svou nezastupitelnost a výjimečnost,
  • pesimisté a pochybovači, kteří vytvářejí atmosféru pochybností o úspěchu jakékoli činnosti pracovní koalice.

Je na vedoucím týmu, aby

  • eliminoval případné konflikty uvnitř týmu,
  • dokázal, aby se členové týmu identifikovaly s dosaženými výsledky týmu jako celku apod.

Skupina transformující se v tým

  • by měla být tolerantní k návrhům druhých,
  • měla by mít důvěru ve své schopnosti jako celku a
  • být ochotna jako celek nést odpovědnost.

5.2 Autonomní pracovní skupiny (self-managed teams – SMT)

představují v současnosti moderní formu organizace práce, s řadou nezanedbatelných přínosů jak pro organizaci, tak i členy skupiny.

Skupina sestává přibližně z 15 až 25 pracovníků, které spojuje určitý konečný výsledek jejich činnosti. Mezi skupinou a vedením organizace je uzavřena dohoda, která vymezuje základní pravidla fungování a odměňování skupiny.

Mezi charakteristické rysy práce skupiny patří:

  • plná odpovědnost za vykonanou práci,
  • rozhodování o převzetí případných dalších úkolů,
  • práci si rozděluje vnitřně mezi své členy skupina sama,
  • přebírá záruky za kvalitu vykonané práce, samostatně zabezpečuje kontrolní činnosti, odpovídá za případné reklamace,
  • přebírá péči o seřízení strojů, jejich údržbu, stav nářadí, přípravků apod.,
  • volí ze svého středu zástupce, který ji reprezentuje navenek a zároveň zabezpečuje vnitřní koordinaci práce,
  • skupina si samostatně vede agendu týkající se vykonané práce a rozděluje si mzdové prostředky, které obdrží pro celou skupiny.
Praktické zkušenosti z průmyslových podniků ukazují, že jsou-li dobře formulována pravidla pro stanovení finálních výsledků práce skupiny a pro přidělení finančních prostředků skupině jako celku, je-li pro skupinu zajištěn dostatek práce v průběhu pracovní doby, přináší tato forma organizace práce řadu pozitivních výsledků.

Zpravidla dochází k růstu produktivity práce, snižují se nároky na management. Cenným momentem je i posilování spoluodpovědnosti za vykonanou práci a realizované výsledky skupiny jako celku.

5.3 Tvůrčí tým

je ustavován případ od případu k řešení různých tvůrčích úkolů - vědeckotechnických, projektových, konstrukčních i zlepšovacích.

Typické rysy tvůrčích týmů lze shrnout do následujících bodů:

  • jde o účelově sestavenou skupinu , asi 5 až 11 členů, která zpravidla mívá multidisciplinární zastoupení s cílem dosáhnout optimálního složení týmu pro řešení daného komplexního úkolu;
  • skupina již není vnitřně strukturovaná, nicméně při jednání skupiny jsou jednotliví členové pověřeni plněním některých rolí;
  • jednání probíhají v atmosféře neformálnosti, tolerantní diskuse, s minimem administrativy;
  • předmět činnosti je vymezen problémem, který je třeba řešit, popř. určením cílového stavu. Postup řešení je ponechán na týmu. Tým je hodnocen podle svých konečných výsledků. Mohou být stanoveny kontrolní mezníky.;
  • fungování týmu je zpravidla dočasné, trvá do doby vyřešení problému, pak může dojít k rozpuštění týmu nebo tým si může zvolit či dostat další úkol k řešení.
 Pro úspěšné formování tvůrčích týmů musí organizace přijmout některá opatření:
  • vymezit postavení týmu v organizační struktuře dané instituce, tzn. komu daný tým poskytuje své služby;
  • jednoznačně určit způsob zapojení jednotlivých pracovníků do činnosti týmu (plný pracovní úvazek, nebo část, jednání týmu v rámci pracovní doby, či nad její rámec);
  • poskytnout přípravu širokému okruhu potenciálních pracovníků, se kterými se počítá pro týmovou práci, předmětem jejich vzdělání je
    • osvojování si postavení člena týmu jako rovnocenného partnera,
    • vedení práce v týmu,
    • aplikace metod zlepšování, atd.
  • zabezpečit podporu činnosti týmu v podobě nezbytných zdrojů, včetně vyjasnění hmotných odměn za úspěšné vyřešení úkolu, podporu při následné realizaci.

V činnosti tvůrčího týmu plní jednotliví členové různé role.K obvyklým patří

  • role vedoucího týmu, jehož úlohou je
    • příprava jednání schůzek týmu,
    • specifikace dílčích řešených úkolů,
    • moderování diskuse,
    • sumarizace dosažených výsledků.
  • role zapisovatele, který zachycuje rozhodující závěry, ke kterým tým dospěl,
  • role parlamentáře, který zklidňuje diskusi, soustřeďuje jednání na řešený problém,
  • „strážce času“, který hlídá elektivnost vynakládání času během schůzek týmu,
  • mluvčího, který bude prezentovat výsledky jednání.

6. Koordinace

Potřeba koordinace vychází ze specializace a rostoucí složitosti úkolů, které mají být splněny.

Koordinace ve smyslu vyváženosti, nerozpornosti a kompatibility je nezbytná již při stanovování cílů organizace. V této etapě by nemělo dojít k situaci, kdy dosažení jednoho cíle bude negativně ovlivňovat či dokonce vylučovat dosažení jiných cílů.Koordinaci je třeba věnovat pozornost při sestavování plánů, zvláště pak při správném stanovení posloupnosti aktivit a zdrojů.

Praktické situace, z nichž vyplývá potřeba koordinace, se liší. Některá řešení kladou důraz na koordinaci z časového hlediska, jiná zdůrazňují prvek synchronizace, v jiných případech koordinace má vést k minimu odchylek a chyb od plánovaného žádoucího stavu.

Nároky na koordinaci jsou do jisté míry determinovány zvoleným typem organizace. Větší objem koordinace bude realizován v případě organizačních modelů s výrazným rysem centralizace, naopak v případě decentralizace stačí z centra předat základní informace a koordinace se přesouvá na místní úroveň.

Rozsah koordinace závisí na zavedení ekonomických nástrojů řízení. Ty však nejsou určeny tržně. Jejich účinnost je spjata se „správností“ jejich nastavení managementem