SEMINÁRKY

Makroekonomie

Mikroekonomie


Marketing
4. Strategické plánování - tvorba, význam

Strategické plánování se týká všech činností podniku. Zabývá se jím vrcholový management organizace.
Strategie může mít řadu významů. Z hlediska pojmu strategického plánování rozumíme způsob či představu, jak dosáhnout stanovených cílů organizace.
Strategické plánování je na tří či lépe 5 a více let.
Součástí strategického plánování by měli být roční plány.

Strategické plánování má 4 části
1) cíle organizace
2) předmět podnikání
3) určení strategie
4) alokace zdrojů

Plánovací činnosti musí vždy směřovat k určitým jasným cílům.
Není možné dobře plánovat, aniž bychom jasně nestanovili na který trh se zaměříme, jaký výrobek budeme vyrábět či jaké služby budeme poskytovat.
Určení strategie zahrnuje kroky zejména v oblasti marketingového mixu.
Strategické plánování by bylo nereálné bez existence dostatečných zdrojů (peníze, vybavení, prac. síla).

Cíle organizace můžeme jednak chápat jako tzv. poslání org., jednak jako konkrétní úkoly, které si firma plánuje.

Poslání organizace
- jsou dány představami, reálně dosažitelnými zdroji, situací na trhu, ve společnosti aj.
- poslání by mělo vymezit hlavní pole působnosti, kde hodlá organizace působit
- organizace může působit pouze v oblasti určitého regionu, státu, nebo se její aktivity stávají nadnárodními
- Vypracované poslání je základem pro stanovení politiky firmy, kterou bude v budoucnosti preferovat vůči svému okolí
- Poslání by mělo být jasně formulováno!

Analýza existujícího stavu
- logickým zahájením plánovací činnosti
- zjistit a zhodnotit cíle, analyzujeme do jaké míry byly splněny
- po analýze bychom měli být schopni zodpovědět otázky typu: jaké je souč. postavení firmy na trhu / jaká je image firmy a značky / k jakým změnám došlo uvnitř firmy / jaká je situace u konkurence

Analýza ohrožení a příležitostí org.
- rozbor nežádoucích vlivů z vnějšího prostředí (domácí či zahr. konkurence)
- analýza příležitostí předvídá příznivé vlivy pro budoucnost firmy.

Analýza síly a slabosti firmy
- rozbor by měl poskytnou dostatečné informace o silných a s slabých stránkách firmy
- je v jejím zájmu, aby byl prováděn pravidelně a objektivně
- SWOT analýza - vytyčení hrozeb k ext. zdrojům a int. silným a slabým stánkám

Předmět podnikání

Jestliže je současný stav firmy špatný a dosažení cílů se zdá být nereálné, může firma přijmout efektivnější, strategii nebo změnit předmět podnikání. Stanovení předmětu podnikání je nutno věnovat zvýšenou pozornost.

Proces rozhodování o předmětu podnikání by měl obsahovat tyto kroky:
a)analýza exit. předmětu podn.
b)analýza ostatních oblastí podnikání
c)interpretace požadavků těchto nových oblastí
d)zhodnocení možností podniku vstoupit do nových oblastí.

BCG analýza

Vychází z životního cyklu výrobku, má 4 fáze:
1. fáze - otazníky (většina výrobků začíná zde), rostoucí tendence
2. fáze - hvězdy - jsou našimi silnými kartami pro budoucnost, budou hl. zdrojem zisku
3. fáze - dojné krávy (nízký stupeň růstu) , jejich výroba a prodej zajišťuje fin. podporu jak hvězd, tak i ostatních výr. ve firemním portfoliu
4. fáze - bídní psi (nízký podíl na trhu) , jejich výroba je obvykle ztátová

vysoké tempo růst HVĚZDY OTAZNÍKY
  DOJNÉ KRÁVY BÍDNÍ PSI
0   vysoký tržní podíl

Určení strategie

Navrhuje určité taktiky, které podniku pomáhají dosáhnout silnějšího postavení na trhu. Aby si firma udržela svou pozici na trhu musí neustále vyvíjet aktivity vedoucí k jejímu růstu. Růst podniku je dobrý motivační prvek, jak pro zaměstnance, tak i pro zaměstnavatele a vytváří lepší image firmy. Firma, která rosta přitahuje investory.

Diferenciace výrobků - organizace se může zaměřit na určitý segment, který vyžaduje výrobek v některém směru mírně odlišný od ostatních. Výrobek v této kategorii vyrobí a nabídne jej na trhu podle přání určitého okruhu zákazníků.

Strategie pronikání - firma se snaží proniknout hlouběji s vyráběným výrobkem na dosavadní trh

Strategie rozvoje výrobku - pokud je trh přesycen dosavadním výrobkem a firma nemůže s tímto výrobkem pronikat hlouběji na trh, může nabídnout stejnému trhu výrobek nový.

Strategie rozvoje trhu - podnik může např. změnit svou cenovou strategii a snížením cen nabídnout a zpřístupnit své výrobky na zcela novém segmentu zákazníků. Novým trhem může být např. určitá věková skupina zákazníků.

Strategie diverzifikace - nabídka nových výrobků na nových trzích. Tato strategie ovšem skrývá značné riziko a je finančně velmi náročná. Podnik totiž musí hledat nové distribuční cesty a způsoby propagace.

Alokace zdrojů

Závěrečná fáze strategického plánování. Zdroji rozumíme především finanční prostředky Protože jen vynímečně má vedení organizace k dispozici dostatečné fin. prostředky, musí se zabývat otázkami JAK a ODKUD peníze získá.

První otázka se týká naplánování a zajištění peněz a je problémem finančního managementu.
V druhém případě jsou rozhodující především tyto kritéria:
- velikost investic do přísl. předmětu podnikání
- návratnost vložených prostředků
- velikost rizika

Na způsob rozhodování o cílech, předmětu podnikání, strategii a alokaci zdrojů má velký význam i velikost organizace a rozsah podnikání firmy.