• HOMEPAGE
• CESTOVÁNÍ
• SEMINÁRKY
• AKCIE
• 

SEMINÁRKY

Profil a osobnost manažera

1. Základní kompetence manažera
1.1 Odborné znalosti
1.2 Praktické dovednosti
1.3 Sociální zralost
2. Obecné principy manažerské práce
3. Styl manažerské práce
4. Vztah manažera k podřízeným
4.1 Autorita manažera
4.2 Komunikace s podřízenými
4.3 Kritika
4.4 Prezentace
4.5 Sexuální obtěžování (sexual harassment)
5. Sebeřízení a řízení času
5.1 Sebeřízení
5.2 Řízení času

---

Na počátku nového tisíciletí lze oprávněně předpokládat, že úloha manažerů v rozvoji efektivnosti podnikání firem se bude dále zvyšovat. Toto tvrzení lze podpořit následujícími momenty:

• Globalizace světové ekonomiky a z toho plynoucí nutnost vyrovnat se s jejími důsledky a vlivy pro různé oblasti organizace;
• Zrychlování tempa změn;
• Náročnost a flexibilita řízení vnitřních provozních procesů;
• Zvyšování zájmu zaměstnanců o účast na řízení;
• Rostoucí vliv informační společnosti.

Manažer na počátku poslední čtvrtiny 20. století nebyl uvážlivým a systematickým plánovačem, ale osobou pracující pod značným tlakem. Snímek pracovního dne manažera ukázal na převládající krátkodobé a různorodé činnosti, z nichž navíc většina není plánována.

Má-li být manažer úspěšný, musí část svého času věnovat i „společenským“ činnostem, díky nimž získává mnohé cenné kontakty a informace.

Je nutno říci, že předmět, rozměr a charakter manažerské práce se do jisté míry bude lišit v závislosti

• na úrovni, na které manažer pracuje (top management versus provozní úroveň),
• na charakteru manažerského místa (marketing manažer versus mistr),
• na velikosti firmy, oblasti jejího působení.

Za tohoto stavu je velmi obtížné vytipovat společné, univerzální rysy manažerské práce. Přesto lze obecné rysy manažerské práce shrnout asi takto:

• Klasické funkce, jako je plánování, organizování, kontrola tvoří i nadále náplň činnosti manažera, i když všude tam, kde je to možné, by měl manažer
• omezovat řídící styl typu příkaz – kontrola,
• preferovat řízení ovlivňováním, přesvědčovat podřízené atd.,
• Práce s lidmi – komunikování, motivování, vzdělávání, řízení kariéry nic neztrácí na významu ani v éře moderní komunikační techniky; manažer
• bude stále více naplňovat roli vůdce,
• při uplatňování svého vlivu by se neměl opírat o formální aspekty, ale o odborný vliv, charisma, dovednosti,
• měl by přesvědčovat, zmocňovat, umět zaujmout
• Zaměření do budoucnosti musí být charakteristickým rysem jeho činnosti
• musí být vizionářem,
• umět koncepčně myslet, ovládat techniky strategického řízení,
• být otevřený vůči změnám a všemu novému
• Trvalé zlepšování, zvyšování výkonnosti, produktivity firmy , to jsou očekávání a požadavky majitele firmy či nadřízeného; vzrůstá potřeba
• uplatňování nových přístupů, metod a technik v řízení, ale i v činnosti útvarů, které manažer řídí;
• Znalosti – jejich doplňování a rozvoj – to je oblast, pro kterou si manažer musí víc než v minulosti umět najít potřebný prostor a čas.

1. Základní kompetence manažera

Kompetence manažera = způsobilost úspěšně vykonávat příslušné pracovní činnosti.

Tradiční pojetí hodnocení vychází z předpokladů, které pracovník k výkonu činnosti, funkce má.

Moderní pojetí hodnotí praktickou připravenost pracovníka podávat výkony s ohledem na očekávané výstupy v jeho pracovním zařazení.

Jde tedy o hodnocení toho, jak je manažer připraven vykonávat svoji práci, místo hodnocení, jaké by měl mít osobní vlastnosti, schopnosti, dovednosti.

Hodnocení lze strukturovat:

• odborné znalosti;
• praktické dovednosti,
• sociální zralost.

1.1 Odborné znalosti

Jsou získávány především vzděláváním. To má řadu podob:

• tradiční školské struktury – základní, střední a vysokoškolská studia,
• nadstavbová studia, zvláště pak
• k posílení specializace manažera a rozšíření jeho poznání v návaznosti na první roky praxe – MBA (Master of Buseness Administration),
• pro top manažery s praxí 10 až 15 let tzv. kursy EMBA (Executive Master of Business Administration)

Je nesporné, že akcelerace změn, ke kterým v současnosti dochází jak uvnitř organizace, tak v jejím okolí vede k jednoznačnému závěru:

• nelze vystačit se sumou znalostí, které byly získány během školní výuky,
• tyto znalosti je nutno průběžně doplňovat a rozšiřovat.

Sebevzdělávání, ochota zapojit se do vzdělávacích programů, vyhledávání a využívání nových poznatků – to je významný rys soudobých manažerů.

Rostoucí velikost organizací a složitost jejich řízení vyvolaly dělbu práce, která přinesla funkční specializace pracovníků i manažerů. Řešení praktických problémů však často vyžaduje komplexní přístup, zapojení různých profesí – techniků, obchodníků, právníků apod.

Tyto skutečnosti vedou k závěru, že manažer musí být: minimálně dobrým koordinátorem,

Výhodnější je, pokud disponuje kromě své odborné profese, ještě dobrou orientací v dalších disciplínách.

Zvláště manažeři na vyšších řídících úrovních by se měli vyznat

• v příslušné provozní oblasti ekonomických záležitostech,
• v obchodní činnosti, v personálním řízení,
• měli by mít solidní právní vědomí,
• znalosti z oblasti ekologie.

1.2 Praktické dovednosti

se získávají tréninkem a praxí. Současné poznání v oblasti managementu nabízí značné množství metod, technik a postupů, které mají usnadnit a zlepšit práci manažerů. Důležitá role ale přísluší jejich praktickému zavedení a využívání. Pouze tak jsou cenné zkušenosti tvůrčím způsobem konkretizovány a přizpůsobeny podle konkrétních podmínek.

V případě manažerů praktické dovednosti souvisejí se zvládnutím

• správných řídících praktik – rozhodování, plánování, delegování pravomocí, kontrolování atd.,
• schopností komunikace s okolím – vedení rozhovoru, porady atd.,
• metod a technik ovlivňování pracovníků – přesvědčování, uplatnění autority, aktivizace pracovníků, práce v týmu, kreativita,
• technických dovedností souvisejících s jeho specializací,
• zvládnutí technických prostředků – výpočetní a komunikační techniky,

Manažerským dovednostem se lze naučit a měly by se neustále rozvíjet. Jejich rozvrstvení se liší pode úrovně řízení.

1.3 Sociální zralost

se týká lidských, mravních kvalit lidí, zčásti dědičných, zčásti získaných výchovou.

Jaký je manažer jako člověk?

Charakterové vlastnosti jsou projevem lidské dimenze sociální zralosti manažera. Obecně lze konstatovat, že k typickým rysům patří

• osobnostní vlastnosti – ukazují vztah manažera
• k sobě samému,
• k druhým lidem,
• k světu,

příklad: bezúhonnost, důvěryhodnost, poctivost, čestnost, zásadovost, zdvořilost, ohleduplnost, přesnost atd.

• činorodost a aktivita manažera – jako rys prezentovaný
• vztahem k práci,
• k vyhledávání a zavádění nových poznatků,
• nespokojenosti s dosaženým,
• proaktivní jednání atd.

příklad: rozhodnost, svědomitost, iniciativnost, cílevědomost, vytrvalost, samostatnost, odpovědnost atd. 

• charisma – lze jej charakterizovat jako
• „kouzlo osobnosti“ manažera, určitý šarm,
• soubor osobních vlastností uznávaných okolím,

na jejichž základě se manažer může stát vůdcem ovlivňujícím svým chováním podřízené, kteří ochotně přijímají jeho myšlenky, nápady, názory, stanoviska.

• Dodržování zákonů a navazujících předpisů je také atributem sociální zralosti.

Legální chování, jednání manažera a jím řízených útvarů až po organizaci jako celek jsou samozřejmým rysem, v němž se projevuje kompetentnost tohoto manažera.

Od manažerů, zvláště na vyšších úrovních řízení, se očekává, že budou vůdčími osobnostmi takovými vlastnostmi, jako je

• sebejistota,
• přesvědčivost,
• přitažlivost,
• iniciativní a proaktivní jednání apod.

tyto úkoly se snáze plní manažerovi, který je charismatickou osobností.

Charismatičtí manažeři jsou obvykle emocionálnější, jsou vnímáni jako přesvědčivé osobnosti, vedle racionálních argumentů k získávání druhých pro své záměry využívají i citové stránky komunikace, výjimkou nejsou ani drobné výstřednosti , které jsou však spolupracovníky přijímány kladně.

Nadstavbovou složku sociální zralosti představuje takové chování, které

• směřuje k jasnému rozlišení dobra od zla,
• určení, co je správné a co je chybné.

Přitom nejde jen o hodnocení z pohledu dosažených konečných cílů, ale i s ohledem na prostředky, kterých je pro dosažení těchto cílů užito.

2. Obecné principy manažerské práce

Bez ohledu na typ organizace či postavení manažera v organizační hierarchii podniku lze vytipovat některé obecné zásady manažerské práce:

• volba priority,
• princip prevence,
• orientace na zákazníka,
• bezvadnost.

Princip priorit

se opírá o tzv. Paterovo pravidlo, které v oblasti hospodářsko-společenských jevů konstatuje významovou různorodost, tj. že malá skupina jevů má zásadní význam a naopak existuje značná skupina jevů, které jsou téměř bezvýznamné.

Někdy je tento závěr označován jako pravidlo 20:80, čímž je vyjádřen základní závěr o spojitosti rozdělení jevů a jejich významu, kdy skupina asi 20% nejvýznamnějších jevů má 80% významovou hladinu. Z aplikace Parettova pravidla v manažerské praxi pak plyne, že ne všechny činnosti, které manažeři vykonávají, jsou stejně důležité pro fungování jimi řízené organizace a pro její prosperitu. Proto je třeba

• rozlišovat, co je významné, co je prioritou činnosti, na co zaměřit pozornost;
• neméně důležité je určit, co je naopak nedůležité, co nebude předmětem zájmu;

 Princip prevence

vychází ze zásady že čím dříve se objeví a odstraní určitý nedostatek, tím nižší budou ztráty s ním spojené. V tomto případě existuje doporučení v podobě pravidla „deseti. I když ekonomické důsledky nemusí být vždy desetinásobkem, je nepopiratelné, že ve většině případů je výhodné operativně reagovat na nedostatky, chyby, nežádoucí stavy než je následně eliminovat.

 Orientace na zákazníka

vyžaduje považovat zákazníka za osobu, jejíž požadavky musí být splněny. Zvláště v organizacích podnikatelského charakteru je tato zásada naprostou samozřejmostí a organizace usilují nejen o splnění požadavků zákazníků, ale o jejich celkovou spokojenost a dlouhodobou věrnost. Manažerské práci tato zásady vyžaduje zabývat se symptomy, které signalizují reálné, ale i potenciální ohrožení spokojenosti zákazníka. Do závažných rozhodnutí je třeba zařadit aspekt zákazníka v podobě otázky „jaký to bude mít vliv na zákazníka“. Stranou nemůže stát ani korektní způsob jednání a vystupování vůči zákazníkovi.

Bezvadnost

Jako zásada promítnutá do manažerské praxe neznamená žádné pedantství. Jde o

• vyvolání příznivého postoje ke kvalitě vykonávané a odváděné práce,
• převzetí odpovědnosti za ní,
• monitorování vlastních chyb a učení se z nich.

Manažeři pak musí usilovat o vytvoření atmosféry, které nebude tolerovat nedostatky, obhajovat či dokonce zastírat špatnou práci.

3. Styl manažerské práce

Styl řízení, či manažerské práce představuje způsob činnosti manažera charakterizující postupy jeho rozhodování a zvolené metody dosahování vytýčených cílů v konkrétních podmínkách.

Styl řízení je jedním z důležitých atributů práce každého manažera. Manažer má obecně možnost volit např. takový postup, že rozhoduje zcela nezávisle na názorech svých podřízených nebo naopak s nimi konečné rozhodnutí spoluvytváří.

Např.: velitel hasičů při požáru, vedoucí výzkumného týmu při formulování cíle výzkumu.

Většina manažerských rozhodnutí je však takového charakteru, že vedoucí má možnost volby způsobu rozhodnutí, do jisté míry je však vědomě či podvědomě determinován:

• charakterem okamžité situace – normální provoz, řízení pod časovým tlakem, havárie;
• závažností rozhodnutí – dobře, špatně strukturovaný problém, rizikový problém, závažné důsledky chybného rozhodnutí;
• postoji podřízených – ochota, respektování řídících záměrů či nikoli;
• svými osobními vlastnostmi – tolerantnost, puntičkářství, respektování názorů druhých.

Nejúspěšnější manažeři jsou ti, kteří dokáží modifikovat svůj styl řízení v závislosti na různých situacích, skupinách pracovníků, prostředí apod.

Styl řízení – možná varianta členění?

• Byrokratický styl řízení – manažer svou řídící činnost opírá o směrnice a nařízení „shora“, jež rozpracovává a ukládá podřízeným a pak sleduje, jak byly takto rozpracované úkoly plněny, ve své řídící činnosti se opírá o autoritu nadřízených;
• Autoritativní styl řízení – je založen na příkazech jejich bezpodmínečném dodržování, příznačný je strohý, formální způsob jednání s podřízenými;
• Demokratický styl řízení – vedoucí spolupracuje s podřízenými, má přirozenou autoritu, ponechává si však prostor pro přijetí vlastních rozhodnutí, může mít podobu
• Cílového řízení – manažer prostřednictvím vytýčených úkolů dává podřízeným určité dlouhodobé zaměření jejich činnosti, dosažení cílového stavu zpravidla motivuje použitím ekonomických pobídek,
• Delegační řízení – manažer přenáší větší míru pravomoci a odpovědnosti na podřízené;
• Liberální styl řízení – činnost podřízených se manažer snaží ovlivňovat co nejméně, vyhýbá se nepopulárním zásahům, kritice, sankcím, riziku, řadu i závažných rozhodnutí ponechává na podřízených.

 Další autoři rozšiřují manažerské styly do pěti skupin:

• AI – silně autokratický styl

charakterizuje manažerský styl, kdy manažer rozhoduje sám a spoléhá se pouze na vlastní informace;

• AII – autokratický styl

Manažer rozhoduje opět sám, ale využívá vybraných informací od svých podřízených, ne jejich názorů a rad;

• CI – konzultativní styl

Manažer rozhoduje sám, ale ptá se již na názory svých podřízených, s kterými problém individuálně konzultuje;

• CII – silně konzultativní styl

manažer rozhoduje sám, ale o problému diskutuje se svými podřízenými na společné poradě;

• GII – participativní styl

manažerovo rozhodnutí je založeno na společné diskusi s podřízenými, na které manažer působí spíše v roli moderátora, jenž se snaží dovést diskusi k všemi akceptovatelným závěrům, konsensu.

Lze konstatovat, že chování manažerů je funkcí dvou proměnných:

• Sociálního aspektu – zájem lidí
• Chápáno jako udržování sebedůvěry spolupracovníků,
• Vytváření dobrých pracovních podmínek,
• Udržování dobrých mezilidských vztahů,
• Ztotožnění se s potřebou dosahování cílů, atd.
• Výrobního aspektu – starost o produkci
• Úroveň řízení,
• Efektivnost práce,
• Výrobní postupy a procesy atd.

Tyto dvě proměnné lze vyjádřit v grafu, kde vertikální ose je uváděna péče o lidi a na horizontální ose starost o produkci. Každá osa má přitom stupnici od 1 do 9, označující vzestupně rostoucí váhu každého faktoru. Vznikne ta manažerská mřížka.

Mřížka má dvě dimenze znázorňující chování manažera: buď se orientuje na uložený úkol, nebo na pracovníka. První dimenze vypovídá o tom, jak silně staví nadřízený do popředí výkon, druhá dimenze si všímá, do jaké míry je nadřízený schopen přizpůsobit se potřebám člověka.

Vzájemně měnící se poměr těchto parametrů od nuly do maxima pak vytváří podmínky pro specifikaci manažerských stylů:

• 1 – 1: ochuzený management, manažer se neorientuje na lidi, ani na produkci, těžištěm zájmu manažera je on sám;
• 1 – 9: management venkovského klubu, v činnosti manažera převládá
• silná orientace na lidí, ale malý zájem o produkci ,
• dbá na vytváření mezilidských vztahů,
• snaží se vytvořit přátelskou atmosféru a odpovídající pracovní tempo,
• velmi málo se stará o dosažení výrobních cílů;
• 9 – 1: manažer – technokrat,
• silně se orientuje na produkci,
• málo se zajímá o lidi,
• soustřeďuje se na řízení výrobních operací,
• je dosaženo účinného pracovního výkonu, aniž by byl brán ohled na vytváření mezilidských vztahů;
• 9 – 9: týmový manažer, tato relace představuje nejžádanější kombinaci, kdy manažer
• má značný zájem o lidi i o produkci,
• umí spojit starost o plnění výrobních úkolů se starostí o dobré mezilidské vztahy a spokojenost pracovníků;
• 5 – 5: představuje střední (průměrný) zájem o oba faktory, tj. o lidi i o produkci.

4. Vztah manažera k  podřízeným

se projevuje v celé řadě oblastí, lze vymezit mnoho přístupů k tomuto problému. K rozhodujícím lze zařadit:

• Autorita manažera
• Komunikace s podřízenými
• Kritika podřízených
• Prezentace manažera
• Sexuální obtěžování.

4.1 Autorita manažera

Může mít dvojí podobu:

• autorita formální, daná postavením manažera v organizaci, legitimním přidělením pravomocí i odpovědnost,
• autorita neformální, vyplývá z z uznání jeho schopností, chování a jednání s podřízenými.

Doporučení pro posilování autority:

• pečovat o odbornou kvalifikaci, neustále se vzdělávat, nepřisvojovat si zásluhy druhých,
• pracovní morálka by měla být minimálně stejná, jako je vyžadována po podřízených,
• důslednost a spravedlnost – vyžadovat plnění stanovených úkolů, reagovat na jednání všech pracovníků ve stejných situacích stejně,
• příklad v morálce – dodržovat nejen zákonné principy, ale i nepsané zásady morálního chování, dodržovat sliby, nedávat takové, které nelze splnit,
• stejný vztah ke všem podřízeným – nefavorizovat vybrané spolupracovníky, usilovat o partnerský vztah se všemi, projevovat zájem o práci podřízených i o jejich pracovní a osobní problémy.

4.2 Komunikace s podřízenými

Komunikace s podřízenými patří k typickým aktivitám každého manažera:

• pokyny a instrukce zadávat rozhodně, ale srozumitelně,
• úkol nelze vymezit mlhavě, je dobré si ověřit, zda podřízený úkol pochopil,
• součástí úkolu by mělo být i určení termínu jeho splnění,
• je vhodné zařadit zadávaný úkol do širších souvislostí,
• při zadávání úkolu sdělit i potřebné množství dat a podrobností,
• nezadávat příliš mnoho příkazů nebo úkolů najednou;
• je-li úkol řešením nějakého problému, je vhodné probrat s podřízeným jeho názor na plnění tohoto problému; je třeba naznačit přístup manažera k řešení;
• přílišný odstup od podřízených škodí, je nutno umožnit podřízeným osobní kontakt s nadřízeným;
• podpora otevřené komunikaci,
• odstraňovat z pracoviště strach, nejistotu,
• přístupnost i k jiným stanoviskům a názorům,
• začátek jednání by měl být vždy přátelský, respektovat názor partnera, nesouhlas neříkat přímo, k nesouhlasu je vhodné směřovat otázkami;
• otevřeně přiznat případná pochybení.

4.3 Kritika

Každý manažer se dostane čas od času do situace, kdy není spokojen s činností svých podřízených. Otázkou je, zda uplatnit kritiku a v jaké podobě. Obecně se přiznává, že kritika patří do repertoáru manažerských činností, ovšem i zde exis tuje řada doporučení:

• smyslem kritiky není trestat či ostouzet kritizované, ale iniciovat zlepšení stavu;
• kritizovat je třeba jen přímo podřízené, nikoli pracovníky jiných útvarů;
• přímo vyřčená kritika se zpravidla setká s přímým odmítnutím, proto je lepší zavést úvodní rozhovor, zeptat se na vlastní názor kritizovaného apod. a kri tická slova vhodně zasadit do tohoto kontextu;
• než manažer začne kritizovat, musí mít důkazy podporující oprávněnost kri tiky, ještě lepší je, pokud jsou známy i příčiny kritizované skutečnosti, proka zování je na straně kritizujícího;
• není dobré kritizovat před kolegy, lepší je kritiku prezentovat mezi čtyřma očima;
• stejně tak není dobré kritizovat v nepřítomnosti kritizovaného/kritizovaných;
• není vhodné místo přímé kritiky užívat nepřímé kritiky v podobě ironizují cích, blíže nespecifikovaných poznámek;
• pokud je to možné, měli by se manažeři vyvarovat kritiky vedené po telefo nu, e-mailem nebo prostřednictvím jiného média, kdy chybí přímý kontakt s kritizovaným, není zřejmá jeho reakce, je složitá návazná komunikace.

Jednou z nejméně populárních činností týkajících se vedení lidí je discipli nární řízení. Tento krok má být uplatňován v případě, že pracovník se dopustí závažného porušení pracovních povinností, resp. pravidel pracovního chování. Stejně jako v případě kritiky i v případě disciplinárního zásahu není účelem trest sám o sobě, ale změna chování pracovníka. Pro jednání manažera v těchto situ acích lze přijmout následující doporučení:

• nesmiřte se s takovým jednáním, stavem věcí apod., dejte jasně najevo svůj nesouhlas, nesnažte se dané chování či situaci omlouvat, protože i pro vás je často příjemnější od disciplinárního zásahu odstoupit, odstoupení od discipli nárního řízení je zvláště nevhodné v případě opakovaného porušení pracovní disciplíny;
• na druhé straně se nenechte unést stavem věcí, nezačněte křičet, jednat v afek tu, nepřestávejte se ovládat, snažte se vyšetřit příčinu daného jednání, všude tam, kde je to vhodné, vypracujte záznam z jednání;
• při vlastním disciplinárním jednání buďte důslední, ale spravedliví, provinění s pracovníkem prodiskutujte, přijaté disciplinární opatření dokumentujte.

4.4 Prezentace 

Manažer se čas od času dostává do situací, kdy musí předstoupit před spolupra covníky, obchodní partnery nebo veřejnost s projevem, vystoupením, prezentací určitého stanoviska, výkladem určité techniky, metody, přístupu atd.

Má-li být prezentace úspěšná, má-li přesvědčit partnery, má-li pracovník na být jistoty při vystoupení a zároveň zanechat dobrý dojem, je třeba pří přípravě a vlastním vystoupení respektovat některé zásady vedení projevu:

Vyjasnění prezentace:

• co je předmětem sdělení, čeho jím chceme dosáhnout;
• kdo bude naším partnerem, posluchačem, kolik bude účastníků;
• kolik času máme pro prezentaci k dispozici;
• v jakém prostředí se vystoupení bude konat, jakého technického vybavení lze využít;

Struktura vystoupení:

• úvod - na úvodu záleží, má představit obsah dané prezentace, upoutat po zornost a vzbudit zájem o vlastní vystoupení - nezapomeňte na pozdrave ní, resp. přivítání účastníků, pozornost upoutá i vtip apod.;
• hlavní část vystoupení - přehlednost, logické uspořádání, srozumitelná a postupná argumentace, shrnutí závěru, popř. i jeho zopakování, to jsou samozřejmé požadavky na stavbu vystoupení; je-li vystoupení delší, mějte na zřeteli, že posluchač je schopen intenzivně vnímat cca 15-20 minut, pak je třeba výklad odlehčit příkladem, vtipem a teprve potom pokračovat;
• závěr by měl obsahovat výstižné shrnutí nejdůležitějších bodů vystoupení, dát prostor pro případné dotazy, může být doplněn opět vtipem (zanecháte dobrý dojem) a nemělo by chybět poděkování, popř. rozloučení;

Věcná a formální stránka vystoupení:

• věcná stránka vystoupení - obsah vystoupení musí korespondovat s ná zvem, obecným zaměřením, tematicky sladěny by měly být vtipy, příkla dy, případové studie apod., výklad by měl směřovat od jednoduššího k ná ročnějšímu, měl by gradovat, zvýrazněny by měly být i dílčí závěry;
• formální stránka vystoupení - koncipujte a naplňte své vystoupení tak, aby ste dodrželi časové dispozice vystoupení, při prezentaci mluvte uvolněně, nepříliš rychle jinak si posluchači budou připadat jako na dostizích a záhy ztratí pozornost), mluvte dostatečně hlasitě, aby vás všichni slyšeli, vy varujte se užívání a častého opakování slov či výrazů které působí rušivě(ehm, samozřejmě, prostě, tak), nepoužívejte přemíru cizích výrazů, aniž byste je vysvětlili; pokud můžete, zkuste si projev přednést nanečisto nebo ještě lépe nahrát a analyzujte jej;

4.5 Sexuální obtěžování (sexual harassment)

Se světovými tendencemi humanizace a zdůrazňování důstojnosti práce vyvstá vá mnohdy latentní problém sexuálního obtěžování na pracovištích.9 Jeho příči nou je zneužívání postavení manažera/ky vůči podřízené/mu a zpravidla se projevuje na nižších úrovních řízení. Projevy sexuálního obtěžováni mívají zpra vidla podobu fyzickou nebo slovní.

Fyzická podoba sexuálního obtěžování může spočívat v osahá vání, pokusech o znásilněni až po znásilněni a takové jednáni je trestně postižitelné. Intenzivnější formy obtěžováni mohou být trestněprávně kvalifikovány jako znásilnění či po kus o znásilnění, popř. jako omezováni osobni svobody, na tyto i některé jiné případy lze uplatnit okamžité zrušeni či skončeni pracovního poměru z důvodu porušení pracovní kázně.

I verbální sexuální obtěžováni (ironické poznámky, "nemístné" vtipy) se mů že stát spolupracovníkům nepříjemným a i když se lze domáhat nápravy soudní cestou (pomluva, urážka na cti), širší prostor nabízí formování zdravé podniko vé kultury, budováni kolegiálních vztahů, popř. i promítnutí této tematiky do pra covních řádů, kolektivních smluv apod.

5. Sebeřízení a řízení času

Má-li manažer dobře řídit své podřízené, musí umět dobře řídit sebe sama.

5.1 Sebeřízení

V poslední době se prohlubují a zvyšují nároky a požadavky na pracovníky a zejména na manažery

• v prosazování vyšší míry samostatnosti, iniciativy a kreativity,
• v odklonu od přemíry řídících zásahů typu nařízení, příkazů instrukcí apod.

Z toho je zřejmé, že v takovémto prostředí rostou i nároky na řízení sebe sama.

Náplň sebeřízení lze rozdělit do tří oblastí:
- sebepoznání (selfconcept),
- seberozvoj (selfdevelopment),
- sebehodnocení (selfevaluation).

Sebepoznání

Lze jej považovat za výchozí krok, jehož obsahem je především sebereflexe, která může vycházet především z otázek: kdo jsem, jaké mám vlastnosti, co umím, jaké mám znalosti, co dovedu, jaké mám dovednosti, schopnosti apod.

Výsledkem tohoto dotazování by mělo být

• určení, v čem jsou mé přednosti a naopak mé nedostatky,
• poznání, jaké faktory za jakých situací ovlivňují mou výkonnost,
• určení budoucí podoby vlastní osoby, tj. kým chci být, co bych měl znát, co chci dokázat.

Určení cílů vlastního rozvoje

Vytýčení vlastních rozvojových aktivit nestačí.V dalším kroku je nutno je konkretizovat v podobě reálních cílů rozvoje. Předpokladem vlastního rozvoje je najít čas na sebevzdělávání.

Sebevzdělávání – nejen získávání nových poznatků a vědomostí, ale i zdokonalování ve způsobu jednání se spolupracovníky či zákazníky, společenském chování a vystupování, prezentace firmy a další.

Sebekontrola, sebehodnocení

V moderní organizaci bude pracovník a zvláště pak manažer stále méně řízen a usměrňován a to jak v oblasti věcného obsahu jeho činnosti, tak i v oblasti jeho dalšího rozvoje. Proto bude na významu nabývat vlastní hodnocení, zpravidla založené na posouzení relací

• co se ode mne očekávalo, jak jsem toto očekávání splnit,
• čím jsem mohl přispět k prospěchu organizace a jak jsem to zvládl,
• jaké jsou mé záměry týkající se mého dalšího působení ve firmě (tj. co bych chtěl v blízké budoucnosti dosáhnout).

Sebekontrola je nástrojem případných korekcí, uvědomění si a vyvarování se chyb v budoucnosti. Činí člověka otevřenějším, přístupnějším a tolerantnějším k chybám druhých.

Nutnost respektovat současnou a budoucí realitu:

• prosazují se tendence k prodloužení aktivního pracovního věku na 40 až 50 let,
• zároveň tendence k vyšší mobilitě a flexibilitě v oblasti pracovních vztahů (najímání lidí na výkon určité činnosti, preferování pracovních poměrů na dobu určitou, využívání externích pracovníků jako „dodavatelů“ určitého výkonu nebo činnosti.

Z toho plyne nutnost smířit se s tím, že doživotní zaměstnání u jedné firmy nebude typické. Manažer při sebehodnocení musí uvažovat nejen v měřítku stávající firmy, ale stále častěji v měřítku odpovídajícího prostředí daného regionu.

5.2 Řízení času

Čas je specifická veličina: je zdarma, nedá se prodat ani koupit či pronajímat, zastavit nebo akumulovat. Neustále plyne, spotřebovává se. Je pouze otázkou, jaké je jeho využití.

 Cíle

Východiskem řízení času je stanovit si náročné, ale realistické cíle manažerské činnosti. Přednostní je přitom orientace na cíl, nikoli na činnost. Time management, řízení času je v současnosti chápáno jako nedílná součást managementu, zaměřená na promítání faktoru času do plánování a realizace úloh manažera.

V souladu s respektováním obecných zásad manažerské práce by manažer měl:

• uvážit své priority
• ty by si měl určovat sám,
• neměl by být pod tlakem vnějších faktorů („akutní telefon“, e-mail, neohlášené návštěvy, zprávy od sekretářky apod.),
• určit irelevantní úkoly, tj. takové, které manažer s ohledem na časové dispozice řešit nemůže,
• určit, které z irelevantních úkolů budou delegovány podřízeným pracovníkům.

Významnost a naléhavost úkolů Metoda: spodního šupliku.

Při určování prioritních úkolů, činností apod., které má manažer zařadit do náplně své činnosti je potřebné přihlédnout k významnosti a naléhavosti úkolů.

Na první místo do svého pracovního programu manažer, lépe jeho sekretářka,

• zahrne úkoly významné a naléhavé,
• dále úkoly významné a nenaléhavé, které, jsou-li skutečně významné, se naléhavými brzy stanou.
• Záležitosti nevýznamné, ale naléhavé buď neřešit vůbec, nebo je delegovat podřízeným.
• Nevýznamným a nenaléhavým úkolům pravděpodobně nebude věnována pozornost.

Při určování významných úkolů si může manažer pomoci otázkami, např.:

1. Co by se stalo, kdybych tuto činnost nedělal?
2. Mohl by za mě tuto činnost dělat někdo jiný tak dobře jako já nebo dokonce i lépe?

Chybné postupy při určování cílů práce manažera lze spatřovat v:

• Přiřazování priorit pode hesla „kdo dřív přijde, ten dřív mele“, práci manažera tak vlastně řídí jiní lidé – podřízení, sekretářka, telefonáty, došlá pošta apod., důsledkem tohoto stavu, je že manažer značnou část svého času věnuje řešení triviálních záležitostí;
• Při určování priorit manažer vychází z úrovně řízení, kdy nejvyšší prioritu při stanovení svých cílů přiznává úkolům, které přicházejí „shora“; od nadřízeného ovšem nemusí vždy přicházet nejdůležitější úkoly, které by měl manažer řešit;
• Za prioritní jsou považovány úkoly s nejbližšími termíny nebo úkoly s krátkým termínem řešení – ty úkoly, které jsou náročnější na čas, jsou odkládány na pozdější dobu;
• Přednostně jsou řešeny ty úkoly, jejichž řešení je příjemnější nebo které již byly řešeny a s nimiž má manažer zkušenosti, naopak ty úkoly, ke kterým manažer nemá kladný citový vztah, odkládá na pozdější dobu.

Při určování priorit stačí rozdělit čas podle tří skupin úkolů:

1. Významné úkoly, které je třeba zařadit do programu činnosti manažera a postupně je řešit;
2. Středně důležité úkoly, které mohou být delegovány podřízeným, popř. mohou být pouze základních rysech rozhodnuty a předány k vyřízení podřízeným či sekretářce nebo mohou být i předmětem zájmu manažera, ale jen až budou vyřešeny úkoly z předcházející skupiny;
3. Irelevantní úkoly, jejichž řešení může probíhat po vyřešení úkolů skupiny 1 a 2.

Soustředění se na činnost

Manažeři obvykle pracují dlouhou dobu (12 až 15 i více hodin denně), ale jejich čas je rozmělněn do různých úkolů, které operativně řeší, přičemž časové úseky věnované těmto činnostem obvykle nepřekročí 15 až 20 minut.

Toto časté vyrušování a přeorientovávání se na jiné úkoly vede k ztrátám času, protože manažer se musí několik minut orientovat v novém problému a soustředit se na činnost a po několika minutách intenzivního řešení je opět vyrušen.

Stávající řešení – manažeři chodí do práce dříve nebo naopak zůstávají v práci déle, aby měli klid na vyřešení akutních problémů.

Výhodné je stanovit delší časový úsek – např. od 08.00 do 12.00, kdy nelze manažera ničím vyrušit. Odpolední dobu věnovat jednáním, poradám, konzultacím apod.

Pro oblast „soustředění se na činnost“ je vhodné připomenout několik doporučení:

• Zvykněte si dokončit to, co začnete,
• Nepřeskakujte z jedné činnosti na druhou,
• Na řešení složitějších úkolů se dobře připravte,
• Na tvůrčí úkoly si vyhraďte svůj nejlepší čas,
• Pracujte s časovou rezervou,
• Snažte se omezit plýtvání časem:
• Určete, které z příčin na straně nedostatečného organizování práce způsobují plýtvání časem,
• Zvažte, zda k plýtvání časem nedochází v důsledku početného personálu (který vlastně překáží),
• Prověřte, zda k plýtvání časem nedochází vinou špatného fungování útvaru, který řídíte, např.:
• V důsledku přemíry porad,
• Nepřesného předávání úkolů,
• Nesprávně stanovených termínů splnění úkolů,
• Špatné návaznosti činností při plnění úkolů,
• Nedostatečné informování podřízených.

 Odpoutejme se od minulosti

Minulost na rozdíl od budoucnosti není produktivní. Je-li činnost efektivní z pohledu budoucnosti, můžeme zjistit položením jednoduché otázky:

Vyplatí se v této činnosti pokračovat?

Pro tuto oblast lze uvést některá doporučení:

• Těžiště svých aktivit směřujeme do budoucnosti, ne do minulosti;
• Zvolme si vlastní směr, než abychom se vezly;
• Přeměňujme příležitosti ve výsledky, než abychom řešili problémy, které obnovují včerejší rovnováhu.

 Analýza času

Schopný manažer by měl vědět, jak vynakládá svůj čas. K tom,u je vhodné průběžně, během dne vést přehled o vynaloženém čase. Lze tak získat směrodatný obraz – snímek pracovního dne manažera. Lze tak vyhodnotit strukturu vynaloženého času. Ze snímku obvykle vyplyne

• zda manažer pracuje soustředěně,
• nebo zda je vyrušován,
• jakými činnostmi se zabývá,
• jaký rozsah představují ztrátové časy apod.

 Doporučení, která vyplynou z analýz času manažera:

• neodkládejte nic, co je třeba vykonat;
• najděte si cesty, jak omezit vyrušování nečekanými návštěvami (úřední hodiny, sekretářka jako filtr návštěv);
• podstatně zredukujte čas strávený nepřipravenými diskusemi s kolegy, při jednáních se zaměřte na významné a naléhavé problémy, nenechte se vtáhnout do irelevantních diskusí;
• pokud přenesete některé úkoly na podřízené, dejte jim jasně najevo, že od nich očekáváte samostatné vyřešení, aniž byste je museli ujišťovat o správnosti postupu a řešení;
• naučte se říkat „NE!“, zjistíte-li, že daný úkol, problém je pro vaši činnost irelevantní, zdvořile odmítněte, odmítnutí je vhodné zdůvodnit, aby nebylo vnímáno jako nesouhlas.

Plánování pracovního programu manažera

Je vhodné je zpracovávat průběžně. Nejlépe den předem. Uzavřít je každý den navečer pro následující den. Zároveň vyhodnotit uplynulý den, popř. zanést na příští den úkoly, které nebyly v splněny v uplynulém dni.

Nezbytné je týdenní, popř, měsíční vyhodnocení záznamů. Lze tak činit závěry o úpravách či změnách pracovního programu manažera.